Dix principes pour apprendre à décider ensemble

L’autogestion des horaires demande davantage que l’expression de nos préférences personnelles. Pour réussir, nous devons pouvoir tenir compte des besoins de nos collègues, discuter de nos différences et prendre des décisions équitables.

Les dix principes suivants constituent des repères communs pour aider les équipes à développer cette capacité. Ils ne remplacent pas la convention collective et ne dictent pas toutes les règles de fonctionnement. Ils servent à guider nos comportements, nos discussions et les décisions que nous prendrons ensemble.

1. L’autogestion est une responsabilité collective, pas un droit individuel d’obtenir son horaire préféré.

Chacun peut exprimer ses besoins et ses préférences. Toutefois, personne ne devrait chercher à obtenir systématiquement les horaires qui lui conviennent le mieux si cela oblige ses collègues à assumer une part disproportionnée des horaires moins avantageux.

La réussite ne se mesure donc pas au nombre de personnes obtenant tous leurs choix, mais à la capacité de produire collectivement un horaire viable, prévisible et équitable.

2. Les besoins du service doivent être connus avant de répartir les horaires.

Le gestionnaire doit communiquer clairement les besoins du service : le nombre de personnes nécessaires, les compétences requises, les quarts à couvrir et les autres exigences de fonctionnement.

On ne peut demander à une équipe de résoudre un problème sans lui donner toutes les informations nécessaires. En contrepartie, l’équipe reconnaît que l’autogestion doit tenir compte des besoins du service. Elle ne peut toutefois pas être tenue responsable, à elle seule, d’un manque de personnel ou de ressources.

3. On distingue les droits, les besoins importants et les préférences personnelles.

Les droits prévus à la convention collective, les limitations reconnues pour des raisons de santé et les autres mesures que l’employeur doit légalement respecter ne peuvent pas être remis en question par un vote de l’équipe.

D’autres besoins importants, comme les responsabilités familiales ou les études, doivent être considérés avec sérieux, même lorsqu’ils ne constituent pas un droit garanti. Enfin, chacun peut exprimer ses préférences personnelles afin de rechercher un horaire qui convient le mieux possible à tous.

Pour trouver des compromis, trois principes sont essentiels :

• La transparence : chacun explique suffisamment ses besoins pour aider l’équipe à comprendre sa situation et à chercher des solutions, sans devoir dévoiler des informations personnelles ou médicales confidentielles.
• La confiance : on accueille les besoins exprimés avec ouverture et on présume de la bonne foi de ses collègues, sans exiger systématiquement des justifications personnelles.
• L’équité : on tient compte des besoins de chacun, tout en cherchant à répartir aussi justement que possible les avantages et les contraintes liés aux horaires.

L’objectif n’est pas de décider qui a les meilleures raisons d’obtenir un horaire particulier, mais de comprendre les besoins de chacun pour trouver ensemble des solutions acceptables.

4. Les règles doivent être décidées avant de savoir qui elles avantagent.

Une équipe devrait convenir à l’avance de la manière de répartir les fins de semaine, les quarts moins populaires, les congés très demandés ou les changements de dernière minute.

Une règle est plus facile à accepter lorsqu’elle a été discutée et choisie avant qu’un conflit survienne. Les règles doivent être justes pour l’ensemble de l’équipe, et non simplement avantageuses pour ceux qui les proposent.

5. L’équité se mesure dans le temps.

Être équitable ne signifie pas que chaque personne doit obtenir exactement les mêmes avantages et les mêmes contraintes à chaque période.

Une personne peut, par exemple, travailler davantage de fins de semaine pendant une période, puis en faire moins au cours des suivantes. L’important est d’éviter que les horaires les moins avantageux reviennent toujours aux mêmes personnes.

Un suivi simple des fins de semaine, des quarts difficiles et des changements acceptés volontairement peut aider l’équipe à vérifier l’équité de la répartition, sans conserver d’informations sur les raisons personnelles de chacun.

6. Chacun doit connaître son rôle et ses responsabilités.

Les travailleurs expriment leurs besoins et leurs préférences, considèrent ceux des autres et participent à la recherche de compromis. L’équipe établit ses règles de fonctionnement et veille à leur application équitable.

Le gestionnaire demeure responsable de communiquer les besoins du service, de soutenir l’équipe et d’assumer ses responsabilités d’employeur. Il ne devrait ni laisser l’équipe seule devant les difficultés ni reprendre automatiquement toutes les décisions au premier désaccord.

Le syndicat veille au respect des droits, soutient l’équité du processus et accompagne les équipes lorsqu’elles rencontrent des difficultés.

L’autogestion fonctionne lorsque chacun assume son rôle et contribue à la réussite collective.

7. On prévoit comment départager les désaccords avant qu’ils surviennent.

Lorsqu’il y a des demandes incompatibles, la première étape consiste à rechercher un compromis acceptable.

Si aucune entente n’est possible, l’équipe applique une règle de départage convenue à l’avance et conforme à la convention collective. Il peut s’agir, par exemple, d’une rotation, d’une répartition tenant compte des horaires précédents ou d’un autre critère objectif.

Une décision ne devrait pas dépendre de la personne qui insiste le plus, parle le plus fort ou exerce le plus de pression sur ses collègues.

8. On cherche à résoudre les conflits sans les laisser diviser toute l’équipe.

Lorsqu’un désaccord survient, on privilégie une démarche progressive : discuter directement lorsque c’est possible, demander l’aide d’une personne neutre, organiser une discussion d’équipe si le problème est collectif ou solliciter l’accompagnement du syndicat ou du gestionnaire. Les difficultés qui touchent le fonctionnement général de l’autogestion peuvent aussi être abordées au comité de relations de travail.

Il faut toutefois distinguer les désaccords ordinaires des situations qui nécessitent une protection particulière. Le harcèlement, la discrimination, la violence ou le non-respect des droits ne doivent pas être soumis à un vote ni dépendre d’un compromis entre collègues. Ces situations nécessitent les interventions et les recours appropriés.

Résoudre un conflit ne doit jamais se faire au détriment des droits, de la dignité ou de la sécurité d’une personne.

9. Les règles de fonctionnement appartiennent à l’équipe, mais doivent être écrites.

Chaque équipe doit pouvoir répondre clairement à des questions concrètes : comment prenons-nous nos décisions? Comment départageons-nous deux demandes incompatibles? Quand les horaires sont-ils finalisés? Comment gérons-nous les modifications, les nouvelles affectations et les désaccords?

Ces règles doivent être consignées dans une charte d’autogestion des horaires, élaborée par l’équipe, dans le respect de la convention collective et transmise au gestionnaire ainsi qu’au syndicat.

Des règles claires et accessibles permettent à tous de savoir à quoi s’attendre et évitent que chacun applique sa propre interprétation.

10. Une équipe autogérée doit pouvoir apprendre et s’améliorer.

L’autogestion ne sera pas parfaite dès le départ. Après quelques périodes d’horaire, l’équipe devrait prendre le temps d’évaluer ce qui fonctionne et ce qui doit être amélioré.

Elle peut notamment examiner les préférences satisfaites, les quarts non couverts, le temps supplémentaire, les changements après publication, les conflits non résolus et le sentiment d’équité des membres.

L’objectif n’est pas de juger les personnes, mais d’améliorer le fonctionnement collectif. Les difficultés doivent servir à ajuster les règles, les méthodes de communication et les façons de prendre des décisions.

Une équipe qui apprend à résoudre ses difficultés devient progressivement plus autonome.