Le mouvement coopératif

Ce que deux siècles de coopération nous apprennent sur le pouvoir collectif 

Introduction

Une autre manière de changer la société

Lorsqu’une communauté est confrontée à un problème, la réaction la plus instinctive consiste souvent à se tourner vers ceux qui détiennent déjà le pouvoir.

On demande à un gouvernement d’agir.
On interpelle une entreprise.
On sollicite une institution.
On tente de convaincre les décideurs de modifier leurs pratiques ou leurs priorités.

Cette approche est légitime et parfois nécessaire. Une grande partie des avancées sociales, politiques et économiques de l’histoire ont été obtenues grâce à la mobilisation citoyenne et à la pression exercée sur les détenteurs du pouvoir.

Mais ce n’est pas la seule voie possible.

À travers l’histoire, les citoyens ont généralement emprunté trois grandes stratégies pour améliorer leurs conditions de vie :

  • convaincre les détenteurs du pouvoir ;
  • conquérir le pouvoir ;
  • construire des alternatives.

La première consiste à influencer les institutions existantes.

La seconde cherche à prendre le contrôle de ces institutions afin de les transformer de l’intérieur.

La troisième suit une logique différente. Plutôt que d’attendre qu’une solution vienne d’en haut, les citoyens décident de créer eux-mêmes les structures dont ils ont besoin.

Cette approche a donné naissance à une multitude d’expériences collectives :

  • coopératives ;
  • mutuelles ;
  • associations citoyennes ;
  • caisses populaires ;
  • systèmes d’entraide ;
  • médias communautaires ;
  • organisations d’autogestion.

Toutes reposent sur une intuition commune :

Lorsqu’un besoin n’est pas adéquatement satisfait, les personnes concernées peuvent parfois s’organiser pour y répondre elles-mêmes.

Cette idée peut sembler simple.

Pourtant, elle représente une rupture importante avec la manière dont nous imaginons souvent le changement social.

Nous avons tendance à voir les citoyens comme des personnes qui demandent, revendiquent, protestent ou élisent des représentants.

Les grandes expériences coopératives nous rappellent qu’ils peuvent également construire.

Construire des institutions.
Construire des réseaux.
Construire des services.
Construire des mécanismes de solidarité.
Construire des solutions durables.

Une révolution souvent discrète

Contrairement aux révolutions politiques ou aux grands mouvements de contestation, les transformations coopératives attirent rarement l’attention.

Elles ne prennent généralement pas la forme de manifestations spectaculaires ou de changements de régime.

Elles avancent souvent plus lentement.

Une petite caisse populaire ouvre ses portes.

Quelques producteurs agricoles décident de mutualiser leurs ressources.

Des travailleurs créent leur propre entreprise.

Des citoyens se regroupent pour répondre à un besoin collectif.

Puis l’expérience grandit.

D’autres groupes s’en inspirent.

Les institutions se multiplient.

Avec le temps, certaines finissent par transformer des secteurs entiers de l’économie et de la société.

Leur impact est parfois si profond que l’on oublie qu’elles sont nées de l’initiative de citoyens ordinaires.

Une question qui dépasse les coopératives

Le mouvement coopératif constitue l’une des manifestations les plus importantes de cette tradition de transformation par la construction collective.

Il offre un terrain d’étude particulièrement riche parce qu’il a produit des résultats concrets à grande échelle.

Des millions de personnes ont obtenu un accès au crédit, au logement, à l’emploi, à l’éducation ou à des services essentiels grâce à des institutions qu’elles ont contribué à bâtir elles-mêmes.

Mais ces expériences soulèvent également une question fondamentale.

Si les citoyens sont capables de construire leurs propres institutions, comment ces institutions peuvent-elles demeurer démocratiques lorsqu’elles grandissent ?

Cette question traverse toute l’histoire du mouvement coopératif.

Elle nous oblige à réfléchir non seulement à la façon dont les transformations collectives émergent, mais aussi à la manière dont elles peuvent préserver leurs valeurs fondatrices à travers le temps.

Les exemples qui suivent ne sont donc pas seulement des récits de réussite.

Ils sont des laboratoires historiques.

Ils permettent d’observer ce qui se produit lorsque des citoyens tentent de transformer leur réalité en construisant ensemble des institutions durables.

Table des matières

Introduction

Une autre manière de changer la société

  • Une révolution souvent discrète
  • Une question qui dépasse les coopératives

1. Une idée simple mais radicale

  • Une réponse collective à une dépendance commune
  • Une innovation simple : devenir collectivement propriétaire
  • Une autre conception du pouvoir
  • Responsabilité partagée et autonomie locale
  • Pourquoi cette idée était révolutionnaire

2. Rochdale : la naissance du modèle

  • Vingt-huit tisserands ordinaires
  • Les principes fondateurs
  • Première leçon : il n’est pas nécessaire d’attendre la permission

3. Desjardins : démocratiser la finance

  • Quand le système financier ne répond plus aux besoins
  • Une réponse venue de la communauté
  • Les défis des débuts
  • Ce qui a été transformé
  • Deuxième leçon : reprendre collectivement le contrôle d’un levier stratégique

4. Mondragon : démocratiser l’entreprise

  • Une région pauvre qui décide de s’organiser
  • Former avant de bâtir
  • Une économie coopérative complète
  • Les défis de la croissance
  • Troisième leçon : les capacités humaines précèdent souvent les transformations durables

5. Les coopératives agricoles danoises

  • Comment de petits producteurs ont changé le destin d’un pays
  • Mutualiser plutôt que concurrencer
  • Une autre façon de penser la puissance
  • Les défis de la coopération
  • Quatrième leçon : la coopération permet d’obtenir une puissance impossible individuellement

6. Agropur : quand les producteurs contrôlent leur propre chaîne de valeur

  • Des producteurs qui refusent de subir le marché
  • Construire plutôt que dépendre
  • Contrôler davantage de la chaîne de valeur
  • Une croissance remarquable
  • Cinquième leçon : contrôler les leviers stratégiques crée de nouvelles possibilités

7. Les coopératives d’habitation : construire plutôt que subir

  • Contexte historique
  • Répondre directement à un besoin essentiel
  • Le logement comme bien commun
  • Les défis de la participation
  • Une école de citoyenneté
  • Sixième leçon : les citoyens peuvent parfois construire eux-mêmes certaines solutions

8. Ce que toutes ces expériences ont en commun

  • Le même schéma apparaît
  • Une logique de transformation différente
  • Le passage de la plainte au pouvoir d’agir
  • Une transformation par les capacités
  • Le véritable héritage du mouvement coopératif

9. Le paradoxe coopératif

  • Pourquoi le succès crée de nouveaux défis
  • Desjardins : une réussite qui change d’échelle
  • Mondragon : la même tension sous une autre forme
  • Une tendance observée bien au-delà des coopératives
  • La loi d’airain de l’oligarchie
  • Une tendance, pas une fatalité
  • Le véritable défi démocratique

10. Les grandes leçons du mouvement coopératif

  • La démocratie économique est possible
  • Les communautés peuvent reprendre le contrôle de leviers stratégiques
  • La coopération peut produire une puissance collective sans abolir l’autonomie
  • La propriété collective ne garantit pas la participation
  • Le pouvoir tend naturellement à se concentrer
  • Les institutions démocratiques doivent être conçues pour résister à leur propre succès
  • L’éducation démocratique est aussi importante que la gouvernance

11. Ce qu’ils auraient pu faire différemment

  • Maintenir davantage de décisions localement
  • Faire circuler le pouvoir plus fréquemment
  • Délibérer en continu plutôt que participer occasionnellement
  • Introduire des assemblées citoyennes tirées au sort
  • Investir dans une formation démocratique permanente
  • Rendre l’information compréhensible
  • Séparer la gouvernance fondamentale de la gestion quotidienne
  • Concevoir la démocratie comme un système vivant

12. Ce que ces expériences nous lèguent aujourd’hui

  • Des laboratoires historiques
  • Ce qu’ils ont démontré
  • Ce qu’ils ont également révélé
  • Un héritage plus précieux que des réponses
  • Un point de départ plutôt qu’un point d’arrivée
  • La question qu’ils nous lèguent

Conclusion

La prochaine étape de l’expérience démocratique

  • Le véritable défi
  • Un héritage précieux
  • Une expérience toujours en cours

1. Une idée simple mais radicale

Au cœur du mouvement coopératif se trouve une idée d’une grande simplicité :

les personnes concernées par une activité devraient pouvoir participer à sa gouvernance.

Cette idée paraît presque évidente aujourd’hui. Pourtant, dans les sociétés industrielles où les premières coopératives modernes ont émergé, elle représentait une rupture profonde.

Le pouvoir économique était généralement concentré entre les mains de propriétaires, de marchands, de banques ou d’intermédiaires. Les travailleurs produisaient sans décider. Les consommateurs achetaient sans contrôler. Les agriculteurs vendaient leur production sans maîtriser les conditions du marché. Les citoyens dépendaient d’institutions extérieures pour accéder au crédit, au logement, aux biens essentiels ou aux services dont ils avaient besoin.

Le mouvement coopératif naît précisément de cette tension.

Des personnes ordinaires constatent un problème partagé :

  • un besoin non satisfait ;
  • une dépendance envers des acteurs externes ;
  • une concentration du pouvoir ;
  • une absence de contrôle sur des conditions essentielles de leur vie.

Plutôt que d’agir seules, elles se regroupent.

Et plutôt que de demander simplement à d’autres de mieux les servir, elles choisissent de créer leurs propres institutions.

Une réponse collective à une dépendance commune

La coopérative ne commence pas par une théorie abstraite.

Elle commence par une situation concrète.

Des travailleurs veulent améliorer leurs conditions de travail.
Des consommateurs veulent accéder à des produits de qualité à prix juste.
Des agriculteurs veulent mieux vendre leur production.
Des familles veulent se loger dignement.
Des communautés veulent accéder au crédit sans dépendre de prêteurs abusifs.

Dans tous ces cas, le point de départ est le même : les personnes concernées par un besoin n’ont pas suffisamment de pouvoir sur les conditions qui déterminent leur vie.

Le mouvement coopératif propose alors une réponse directe :

s’organiser collectivement pour reprendre une part de contrôle.

Ce n’est pas seulement une stratégie économique. C’est une stratégie d’émancipation.

Une innovation simple : devenir collectivement propriétaire

La grande innovation coopérative consiste à transformer la relation entre les personnes et l’institution qui les sert.

Dans une entreprise classique, le pouvoir appartient généralement aux propriétaires du capital.

Dans une coopérative, le pouvoir appartient aux membres.

Ces membres peuvent être :

  • des travailleurs ;
  • des consommateurs ;
  • des producteurs ;
  • des épargnants ;
  • des résidents ;
  • ou une combinaison de plusieurs groupes concernés.

L’institution n’existe donc pas d’abord pour rémunérer des investisseurs extérieurs.

Elle existe pour répondre aux besoins de ses membres.

Ce changement paraît simple, mais il modifie profondément la logique de l’organisation.

Au lieu d’être seulement des clients, les membres deviennent copropriétaires.

Au lieu d’être seulement des bénéficiaires, ils deviennent coresponsables.

Au lieu d’être seulement soumis aux décisions d’une direction, ils deviennent partie prenante de la gouvernance.

Une autre conception du pouvoir

Le mouvement coopératif remet en question une idée centrale des systèmes économiques traditionnels :

celle selon laquelle le pouvoir devrait suivre le capital.

Dans une logique capitaliste classique, plus une personne investit d’argent, plus elle obtient de pouvoir.

Dans la logique coopérative, le principe est différent :

une personne, une voix.

Cette règle ne supprime pas toutes les tensions. Elle ne garantit pas automatiquement une démocratie parfaite. Mais elle pose une frontière symbolique et politique fondamentale : la dignité démocratique d’un membre ne dépend pas de sa richesse.

Le pouvoir ne découle pas seulement de ce que l’on possède.

Il découle du fait que l’on est concerné.

C’est ici que le mouvement coopératif devient profondément politique, même lorsqu’il agit dans l’économie.

Il affirme que les êtres humains ne devraient pas seulement subir les institutions dont ils dépendent. Ils devraient pouvoir contribuer à les orienter.

Responsabilité partagée et autonomie locale

La coopérative ne repose pas seulement sur des droits.

Elle repose aussi sur une responsabilité partagée.

Si les membres sont copropriétaires, ils ne peuvent pas se limiter à exiger un service. Ils doivent aussi participer, comprendre, surveiller, décider, corriger.

La démocratie coopérative demande donc un apprentissage.

Elle suppose que les membres développent progressivement des capacités :

  • comprendre les enjeux de l’organisation ;
  • participer aux décisions importantes ;
  • élire ou surveiller les représentants ;
  • débattre des orientations ;
  • arbitrer entre les intérêts individuels et le bien collectif ;
  • transmettre la culture coopérative aux nouveaux membres.

C’est pourquoi l’éducation a toujours occupé une place centrale dans le mouvement coopératif.

Une coopérative sans éducation démocratique risque de devenir une institution comme les autres : utile, efficace peut-être, mais de moins en moins gouvernée par ses membres.

L’autonomie locale joue aussi un rôle essentiel.

Les coopératives naissent souvent dans des communautés concrètes, avec des besoins précis et des relations humaines directes. Cette proximité permet aux membres de comprendre les enjeux, de se reconnaître mutuellement et de participer plus facilement.

Plus l’institution s’éloigne de cette base vivante, plus le risque apparaît que le pouvoir se concentre ailleurs.

Pourquoi cette idée était révolutionnaire

L’idée coopérative était révolutionnaire parce qu’elle contestait trois formes de dépendance.

Elle contestait d’abord le capitalisme traditionnel, en affirmant qu’une entreprise pouvait exister pour répondre aux besoins de ses membres plutôt que pour maximiser le rendement du capital.

Elle contestait ensuite le paternalisme, en refusant l’idée que les travailleurs, les consommateurs ou les citoyens devaient attendre qu’un propriétaire, un notable ou une institution supérieure décide pour eux.

Elle contestait enfin le contrôle extérieur, en montrant que des communautés pouvaient bâtir leurs propres outils économiques, financiers ou sociaux.

Le mouvement coopératif ne disait pas seulement :

« Nous voulons de meilleures conditions. »

Il disait :

« Nous sommes capables de construire les institutions qui rendront ces conditions possibles. »

C’est cette bascule qui en fait une tradition de transformation si importante.

Elle ne transforme pas seulement la propriété.

Elle transforme le rapport des citoyens à leur propre pouvoir d’agir.

2. Rochdale : la naissance du modèle

Lorsque l’on cherche les origines du mouvement coopératif moderne, un nom revient presque toujours : Rochdale.

Cette petite ville industrielle du nord de l’Angleterre n’était pas destinée à entrer dans l’histoire. Pourtant, c’est là qu’un groupe de citoyens ordinaires allait poser les bases d’un modèle qui inspirerait ensuite des millions de personnes à travers le monde.

L’importance de Rochdale ne tient pas seulement à la création d’une coopérative. Elle tient surtout aux principes qu’elle a formulés et à la démonstration qu’une autre manière de s’organiser était possible.

Vingt-huit tisserands ordinaires

Pour comprendre l’importance de Rochdale, il faut revenir au contexte de l’Angleterre du milieu du XIXe siècle.

La révolution industrielle transforme profondément la société.

Les usines se multiplient.

Les villes grossissent rapidement.

La production augmente à un rythme sans précédent.

Mais cette croissance s’accompagne souvent de conditions de vie difficiles pour une grande partie de la population.

Les travailleurs connaissent :

  • des salaires faibles ;
  • des horaires très longs ;
  • peu de protections ;
  • des logements souvent insalubres ;
  • une forte dépendance envers les employeurs et les commerçants locaux.

À cela s’ajoute un autre problème : l’accès à des produits de qualité.

De nombreux commerçants diluent ou falsifient les aliments pour augmenter leurs profits. Le beurre, la farine, le thé ou le sucre sont parfois mélangés à des substances de moindre qualité. Les consommateurs ont peu de moyens de vérifier ce qu’ils achètent et peu d’alternatives lorsqu’ils sont insatisfaits.

Dans ce contexte, vingt-huit tisserands, artisans et travailleurs de Rochdale décident de tenter quelque chose de différent.

Ils ne possèdent ni fortune ni influence politique importante.

Ils ne dirigent aucune institution.

Ils ne contrôlent aucun levier économique majeur.

Mais ils partagent une conviction :

s’ils unissent leurs ressources, ils pourront peut-être répondre eux-mêmes à certains de leurs besoins.

En 1844, ils réunissent leurs économies et ouvrent un petit magasin coopératif.

Le projet est modeste.

On y vend principalement :

  • de la farine ;
  • du sucre ;
  • du beurre ;
  • du gruau.

Rien qui ressemble à une révolution.

Pourtant, cette initiative marque le début de quelque chose de beaucoup plus vaste.

Une innovation plus importante que le magasin lui-même

Ce qui rend l’expérience de Rochdale exceptionnelle n’est pas seulement son existence.

D’autres formes de coopération avaient déjà existé auparavant.

La véritable innovation réside dans la manière dont l’organisation est structurée.

Les fondateurs comprennent qu’une institution collective ne peut survivre durablement sans règles claires.

Ils élaborent progressivement un ensemble de principes destinés à protéger la coopérative contre les abus, les privilèges et la concentration du pouvoir.

Ces principes deviendront la référence du mouvement coopératif international.

La transparence

Les membres doivent pouvoir savoir comment l’organisation fonctionne.

Les finances ne doivent pas être cachées.

Les règles doivent être connues.

Les décisions doivent pouvoir être comprises.

Cette exigence peut sembler évidente aujourd’hui, mais elle constitue alors une rupture importante avec de nombreuses pratiques commerciales de l’époque.

La confiance repose sur la visibilité.

Les membres doivent pouvoir voir ce qu’ils possèdent ensemble.

La démocratie

Les fondateurs rejettent l’idée selon laquelle le pouvoir devrait être proportionnel à la richesse.

Chaque membre dispose d’une voix.

Peu importe la taille de sa contribution financière.

Cette règle affirme que la valeur politique d’une personne au sein de la coopérative ne dépend pas de son capital.

Elle dépend de son appartenance à la communauté.

Ce principe deviendra l’une des signatures du mouvement coopératif.

L’éducation

Les pionniers de Rochdale comprennent rapidement qu’une démocratie ne peut fonctionner durablement sans citoyens capables de la faire vivre.

Une partie des ressources de la coopérative est donc consacrée à l’éducation.

Les membres doivent apprendre :

  • à comprendre les finances ;
  • à participer aux décisions ;
  • à gérer collectivement une organisation ;
  • à transmettre ces connaissances aux générations suivantes.

Cette intuition demeure étonnamment moderne.

Une institution démocratique n’est jamais plus solide que les capacités de ceux qui la composent.

L’autonomie

La coopérative appartient à ses membres.

Elle ne dépend pas d’un propriétaire extérieur.

Elle ne dépend pas d’un mécène.

Elle ne dépend pas d’une autorité qui pourrait imposer ses décisions.

Cette autonomie permet à la communauté de définir elle-même ses priorités et son développement.

Elle protège également l’organisation contre les changements de volonté ou d’intérêts d’acteurs externes.

Pourquoi Rochdale a inspiré le monde

Le magasin de Rochdale n’est pas devenu célèbre parce qu’il était particulièrement grand.

Il est devenu célèbre parce qu’il fonctionnait.

Les membres obtenaient des produits de meilleure qualité.

L’organisation demeurait stable.

La confiance augmentait.

Le modèle pouvait être reproduit ailleurs.

Rapidement, d’autres communautés s’en inspirent.

Le mouvement coopératif commence alors à se diffuser à travers le Royaume-Uni, puis en Europe, en Amérique du Nord et dans plusieurs autres régions du monde.

Pour la première fois, un modèle relativement simple permet de démontrer qu’une institution économique peut être à la fois viable, collective et démocratique.

Première leçon : il n’est pas nécessaire d’attendre la permission

L’expérience de Rochdale nous rappelle une réalité souvent oubliée.

Les grandes transformations commencent rarement avec des moyens extraordinaires.

Elles commencent souvent avec un petit groupe de personnes qui refuse de considérer une situation comme inévitable.

Les vingt-huit fondateurs de Rochdale n’ont pas attendu qu’un gouvernement réforme le commerce.

Ils n’ont pas attendu qu’un entrepreneur plus vertueux apparaisse.

Ils n’ont pas attendu d’obtenir davantage de pouvoir.

Ils ont commencé avec ce qu’ils avaient.

Leur contribution la plus importante n’est peut-être pas le magasin qu’ils ont ouvert.

C’est la démonstration qu’un groupe de citoyens ordinaires peut créer une institution durable lorsqu’il partage un problème commun, une vision collective et la volonté de s’organiser.

Cette leçon traversera toute l’histoire du mouvement coopératif.

Les grandes transformations collectives ne commencent pas toujours par la conquête du pouvoir.

Elles commencent parfois par la décision de construire quelque chose ensemble.

3. Desjardins : démocratiser la finance

À la fin du XIXe siècle et au début du XXe siècle, de nombreuses communautés québécoises font face à un problème qui dépasse largement la simple question de l’argent.

L’accès au crédit est limité.

Les banques existantes servent principalement les grandes entreprises, les commerçants établis et les personnes disposant déjà d’un certain patrimoine.

Pour de nombreux travailleurs, agriculteurs, artisans et familles, emprunter de l’argent demeure difficile, coûteux ou parfois impossible.

Cette situation freine non seulement les projets individuels, mais aussi le développement de communautés entières.

Comme dans plusieurs autres expériences coopératives, le problème n’est pas seulement économique.

C’est aussi une question de pouvoir.

Lorsqu’une communauté ne contrôle pas l’accès à un levier aussi fondamental que le crédit, elle dépend largement de décisions prises ailleurs.

Quand le système financier ne répond plus aux besoins

À cette époque, les petites économies locales disposent de peu d’outils financiers adaptés à leur réalité.

Les institutions bancaires sont souvent éloignées des communautés rurales.

Les prêts de faible montant sont peu attrayants pour plusieurs établissements.

Les conditions d’accès au crédit excluent une partie importante de la population.

Pour beaucoup de familles, obtenir les fonds nécessaires pour acheter une terre, développer une entreprise ou traverser une période difficile représente un défi considérable.

Cette situation crée un cercle vicieux.

Le manque d’accès au capital limite les initiatives économiques.

L’absence d’initiatives économiques réduit les possibilités de développement local.

Et cette dépendance renforce à son tour le pouvoir des institutions déjà en place.

Une réponse venue de la communauté

Alphonse Desjardins observe cette réalité avec attention.

Plutôt que de chercher uniquement à convaincre les banques de modifier leurs pratiques, il explore une autre voie.

Et si les citoyens pouvaient créer leur propre institution financière ?

L’idée est ambitieuse.

La finance repose sur la confiance.

Or, la confiance est précisément ce qui manque souvent lorsqu’il s’agit de prêter ou d’emprunter de l’argent.

La solution imaginée repose sur une logique coopérative.

Les membres mettent leurs économies en commun.

Cette épargne collective sert ensuite à financer les besoins des membres de la communauté.

Les déposants deviennent copropriétaires de l’institution.

Les décisions importantes sont prises démocratiquement.

Le crédit cesse d’être uniquement un produit offert par une organisation extérieure.

Il devient un outil collectif géré par ceux qui en ont besoin.

En 1900, la première caisse populaire est fondée à Lévis.

Les défis des débuts

Aujourd’hui, l’existence de Desjardins paraît presque naturelle.

Mais au départ, rien n’était garanti.

Les promoteurs des caisses populaires doivent faire face à plusieurs obstacles.

D’abord, il faut convaincre les citoyens eux-mêmes.

Pourquoi confier ses économies à une institution nouvelle dont personne ne connaît réellement l’avenir ?

Pourquoi croire qu’une organisation gérée collectivement peut être aussi fiable qu’une banque traditionnelle ?

La confiance doit être construite patiemment.

Ensuite, il faut composer avec un cadre juridique qui n’a pas été conçu pour ce type d’organisation.

Les coopératives financières représentent une innovation relativement nouvelle.

Les lois existantes ne prévoient pas toujours leur fonctionnement.

Des ajustements législatifs deviennent nécessaires.

Enfin, il existe des résistances plus discrètes.

Toute innovation qui permet à une communauté de reprendre le contrôle d’un levier important modifie certains équilibres de pouvoir.

Les nouvelles institutions coopératives ne remplacent pas immédiatement les structures existantes, mais elles démontrent qu’une autre façon de faire est possible.

Comme beaucoup d’expériences coopératives, les caisses populaires doivent donc prouver leur crédibilité par leurs résultats.

Elles gagnent leur légitimité non pas grâce à leur influence politique, mais grâce à leur capacité à répondre à un besoin réel.

Ce qui a été transformé

L’impact des caisses populaires dépasse rapidement leur fonction initiale.

Elles deviennent un outil de développement collectif.

L’accès au crédit

Pour de nombreuses familles et petites entreprises, les caisses populaires ouvrent des possibilités qui étaient auparavant limitées ou inexistantes.

L’accès au financement devient plus accessible.

Les décisions sont prises plus près du terrain.

Les réalités locales sont mieux comprises.

Le développement régional

Les ressources financières demeurent davantage dans les communautés qui les produisent.

L’épargne locale contribue à financer des projets locaux.

Cette dynamique favorise le développement économique de nombreuses régions.

Au lieu de voir les capitaux quitter systématiquement le territoire, une partie importante des ressources est réinvestie dans le milieu.

L’autonomie économique

L’une des transformations les plus importantes est peut-être moins visible.

Les citoyens découvrent qu’ils sont capables de gérer collectivement une institution financière complexe.

Ils ne sont plus seulement des clients.

Ils deviennent des membres.

Ils participent à la gouvernance.

Ils élisent leurs représentants.

Ils contribuent à définir les orientations de leur organisation.

Cette expérience modifie le rapport entre les communautés et l’économie.

Elle démontre qu’il est possible d’exercer un contrôle collectif sur un outil généralement considéré comme réservé aux experts ou aux grandes institutions.

Une institution qui grandit

Le succès des caisses populaires entraîne une expansion rapide.

De nouvelles caisses apparaissent dans de nombreuses régions.

Le mouvement se structure.

Les mécanismes de coordination se développent.

Au fil des décennies, Desjardins devient l’une des plus importantes institutions financières du Canada.

Cette croissance constitue un succès remarquable.

Mais elle fait également apparaître un défi qui reviendra tout au long de l’histoire des institutions coopératives :

comment préserver la participation démocratique lorsque l’organisation devient vaste, complexe et hautement spécialisée ?

Nous reviendrons sur cette question plus loin.

Pour l’instant, il suffit de constater que les caisses populaires ont démontré qu’une communauté pouvait non seulement créer sa propre institution financière, mais aussi la faire durer sur plusieurs générations.

Deuxième leçon : reprendre collectivement le contrôle d’un levier stratégique

L’expérience Desjardins nous rappelle qu’une société n’est pas seulement façonnée par ses lois ou ses gouvernements.

Elle est aussi façonnée par les institutions qui contrôlent les ressources essentielles.

Le crédit est l’un de ces leviers.

Il influence la capacité des individus, des familles et des communautés à réaliser leurs projets.

Les fondateurs des caisses populaires n’ont pas cherché à abolir le système financier.

Ils ont choisi de créer une alternative capable de répondre à des besoins ignorés ou mal servis.

Leur réussite démontre qu’une communauté peut reprendre collectivement le contrôle d’un levier stratégique lorsqu’elle possède trois éléments :

  • un besoin clairement identifié ;
  • une organisation collective capable d’agir ;
  • la patience nécessaire pour construire la confiance dans la durée.

Cette leçon dépasse largement le domaine de la finance.

Elle nous rappelle qu’il est parfois possible de transformer une réalité non pas en attendant qu’une solution apparaisse, mais en construisant ensemble les outils qui permettront de la changer.

4. Mondragon : démocratiser l’entreprise

Lorsqu’on évoque les grandes expériences coopératives du XXe siècle, un nom revient souvent comme une référence incontournable : Mondragon.

Situé au Pays basque espagnol, ce réseau coopératif est devenu l’une des plus importantes expériences d’économie démocratique jamais réalisées.

Son importance ne réside pas seulement dans sa taille.

Elle réside surtout dans la question qu’il a tenté de résoudre :

Est-il possible de bâtir des entreprises performantes, innovantes et compétitives tout en conservant une gouvernance démocratique ?

À une époque où plusieurs considéraient la démocratie économique comme une utopie ou une expérience limitée à de petites organisations locales, Mondragon a cherché à démontrer qu’il était possible d’aller beaucoup plus loin.

Une région pauvre qui décide de s’organiser

L’histoire de Mondragon débute dans un contexte difficile.

La guerre civile espagnole a laissé des blessures profondes.

Le Pays basque traverse une période marquée par :

  • la pauvreté ;
  • le chômage ;
  • l’isolement économique ;
  • l’instabilité politique.

Les perspectives d’avenir sont limitées pour une grande partie de la population.

Comme dans les exemples précédents, la question fondamentale est celle du pouvoir d’agir.

Comment une communauté peut-elle améliorer sa situation lorsqu’elle ne possède ni grandes richesses ni contrôle sur les principaux leviers économiques ?

Beaucoup auraient cherché à attirer des investisseurs externes.

D’autres auraient attendu des réformes gouvernementales.

Les fondateurs de Mondragon choisissent une autre voie.

Ils décident de développer les capacités de la population elle-même.

Former avant de bâtir

L’un des aspects les plus remarquables de l’expérience Mondragon est que tout ne commence pas par une entreprise.

Tout commence par l’éducation.

Cette orientation est largement portée par José María Arizmendiarrieta, un jeune prêtre arrivé dans la région après la guerre civile.

En observant la situation, il développe une conviction qui deviendra l’un des fondements de Mondragon :

Avant de construire des institutions durables, il faut développer les capacités des personnes qui les feront vivre.

Plutôt que de chercher immédiatement à créer une grande entreprise, il encourage la formation technique, l’apprentissage et le développement des compétences.

Une école technique est créée.

Des jeunes y apprennent :

  • les métiers industriels ;
  • la gestion ;
  • l’organisation collective ;
  • la résolution de problèmes ;
  • le travail coopératif.

Cette approche peut sembler lente.

Pourtant, elle repose sur une intuition profonde :

une institution n’est jamais plus forte que les capacités humaines qui la composent.

Les bâtiments peuvent être construits rapidement.

Les compétences, la confiance et la culture démocratique prennent beaucoup plus de temps à se développer.

Une première coopérative

Au milieu des années 1950, plusieurs diplômés de l’école décident de mettre leurs apprentissages en pratique.

Ils fondent leur première coopérative industrielle.

Le projet est modeste.

Mais contrairement à de nombreuses entreprises traditionnelles, les travailleurs ne sont pas seulement employés.

Ils deviennent copropriétaires.

Ils participent à la gouvernance.

Ils partagent les responsabilités.

Ils assument collectivement une partie des risques et des décisions.

L’expérience fonctionne.

Puis d’autres coopératives apparaissent.

Et progressivement, quelque chose d’inhabituel se produit.

Au lieu de rester une entreprise isolée, le projet commence à construire un véritable écosystème.

Une économie coopérative complète

L’une des grandes innovations de Mondragon est d’avoir compris qu’une institution isolée demeure vulnérable.

Une coopérative peut difficilement prospérer si l’ensemble de son environnement économique repose sur des logiques complètement différentes.

Plutôt que de créer une seule organisation, le mouvement développe progressivement plusieurs institutions complémentaires.

Les entreprises

Des coopératives de production voient le jour dans différents secteurs.

Certaines fabriquent des équipements industriels.

D’autres développent des produits technologiques ou des biens de consommation.

Avec le temps, plusieurs atteignent une taille importante et deviennent compétitives sur les marchés internationaux.

La banque coopérative

L’accès au capital représente souvent un obstacle majeur pour les projets collectifs.

Mondragon répond à ce défi en créant sa propre institution financière.

La banque coopérative permet :

  • d’accompagner les nouvelles initiatives ;
  • de financer les coopératives existantes ;
  • de soutenir les périodes difficiles ;
  • de favoriser la croissance du réseau.

Cette décision rappelle d’ailleurs l’intuition qui avait guidé la création des caisses populaires de Desjardins :

contrôler un levier stratégique augmente considérablement la capacité d’agir d’une communauté.

L’université

La formation ne demeure pas une préoccupation temporaire.

Elle devient une institution permanente.

Des structures d’enseignement supérieur sont développées afin de former les générations futures et de soutenir l’évolution du réseau coopératif.

Cette continuité permet de transmettre non seulement des compétences techniques, mais aussi une culture organisationnelle.

La recherche et l’innovation

Mondragon comprend également qu’une organisation qui cesse d’apprendre finit par devenir dépendante des innovations produites ailleurs.

Des centres de recherche sont donc créés.

L’objectif est simple :

permettre à la communauté de développer ses propres capacités d’innovation plutôt que de dépendre entièrement d’acteurs externes.

Une vision systémique du développement

L’une des grandes forces de Mondragon est d’avoir compris qu’aucune institution n’existe en vase clos.

Les entreprises dépendent du financement.

Le financement dépend des compétences.

Les compétences dépendent de l’éducation.

L’éducation dépend de la transmission des connaissances.

Les connaissances dépendent de la recherche.

Au lieu de traiter chacun de ces éléments séparément, Mondragon cherche à construire un système cohérent où les différentes institutions se renforcent mutuellement.

Cette approche explique en partie pourquoi l’expérience a pu survivre et se développer sur plusieurs décennies.

Les défis de la croissance

Comme plusieurs expériences coopératives avant elle, Mondragon doit toutefois composer avec un défi récurrent.

Le succès apporte de nouvelles complexités.

Les organisations grandissent.

Les marchés se mondialisent.

Les activités deviennent plus spécialisées.

Les structures de coordination se multiplient.

Une tension apparaît alors :

comment maintenir une participation démocratique significative lorsque les décisions deviennent plus nombreuses, plus techniques et plus complexes ?

Cette question accompagnera Mondragon tout au long de son développement.

Elle réapparaîtra plus tard lorsque nous examinerons les limites et les défis rencontrés par plusieurs grandes institutions coopératives.

Pour l’instant, il suffit de constater qu’une partie importante de cette réussite repose sur un choix effectué dès le départ :

investir dans les personnes avant d’investir dans les structures.

Troisième leçon : les capacités humaines précèdent souvent les transformations durables

L’expérience Mondragon nous rappelle une réalité souvent négligée dans les projets de transformation sociale.

Il est généralement plus facile de construire une organisation que de construire les capacités nécessaires pour la faire vivre.

Les infrastructures peuvent être financées.

Les règlements peuvent être rédigés.

Les structures peuvent être créées.

Mais une communauté capable de collaborer, de décider, d’apprendre et de s’adapter demande beaucoup plus de temps.

Mondragon a choisi d’investir d’abord dans cette fondation invisible.

L’éducation.

La formation.

La transmission des connaissances.

Le développement des compétences.

La culture de coopération.

Cette approche ne garantit pas le succès.

Mais elle augmente considérablement les chances qu’une institution demeure capable d’évoluer lorsque les circonstances changent.

L’une des leçons les plus précieuses de Mondragon est peut-être celle-ci :

Les institutions durables ne sont pas seulement construites avec du capital, des bâtiments ou des technologies. Elles sont construites avec des êtres humains capables de les comprendre, de les gouverner et de les faire évoluer ensemble.

Avant de transformer une société, il faut souvent commencer par développer les capacités des personnes qui la composent.

5. Les coopératives agricoles danoises

Lorsqu’on pense aux transformations majeures d’une société, on imagine souvent de grandes réformes politiques, des découvertes technologiques ou l’émergence de puissantes institutions.

Pourtant, l’un des exemples les plus remarquables de transformation collective est né d’une réalité beaucoup plus modeste :

des milliers de petits agriculteurs qui ont appris à coopérer.

L’expérience danoise démontre qu’une population dispersée, disposant de ressources limitées, peut transformer durablement son destin lorsqu’elle parvient à organiser son action collective.

Comment de petits producteurs ont changé le destin d’un pays

À la fin du XIXe siècle, le Danemark n’est pas encore le pays prospère que l’on connaît aujourd’hui.

Son économie repose largement sur l’agriculture.

La majorité des producteurs sont de petites exploitations familiales.

Individuellement, ces fermes disposent de peu de pouvoir.

Elles font face à plusieurs difficultés :

  • accès limité aux marchés internationaux ;
  • faible pouvoir de négociation ;
  • coûts de production élevés ;
  • concurrence étrangère ;
  • difficultés à investir dans des équipements modernes.

Chaque agriculteur peut tenter de résoudre ces problèmes seul.

Mais les moyens individuels demeurent limités.

La question devient alors :

comment de petites exploitations peuvent-elles rivaliser avec des acteurs beaucoup plus puissants ?

Mutualiser plutôt que concurrencer

La réponse qui émerge progressivement est simple mais profondément transformatrice.

Au lieu de considérer les autres producteurs comme des concurrents, ils commencent à les considérer comme des partenaires.

Cette évolution ne supprime pas complètement la concurrence.

Les fermes demeurent indépendantes.

Chaque famille continue de gérer sa propre exploitation.

Mais certaines fonctions sont progressivement mises en commun.

Cette distinction est importante.

Les agriculteurs ne renoncent pas à leur autonomie.

Ils choisissent simplement de coopérer là où la coopération produit davantage de valeur que la compétition.

Mutualiser la production

Certaines ressources deviennent plus accessibles lorsqu’elles sont partagées.

Les producteurs peuvent :

  • échanger des connaissances ;
  • partager certaines expertises ;
  • développer des standards communs ;
  • améliorer collectivement la qualité de leurs produits.

L’apprentissage cesse d’être uniquement individuel.

Il devient collectif.

Les progrès réalisés par l’un peuvent bénéficier aux autres.

Mutualiser la transformation

L’une des innovations les plus importantes concerne la transformation des produits agricoles.

Transformer le lait, produire du beurre ou préparer des produits destinés à l’exportation exige des équipements coûteux.

Pour une petite ferme, ces investissements sont souvent hors de portée.

En créant des coopératives de transformation, plusieurs producteurs peuvent financer ensemble des installations modernes qu’aucun n’aurait pu construire seul.

Cette mutualisation permet :

  • d’améliorer la qualité ;
  • de réduire les coûts ;
  • d’augmenter la productivité ;
  • d’accéder à des marchés plus exigeants.

Mutualiser l’exportation

L’accès aux marchés internationaux constitue un autre défi majeur.

Un producteur isolé dispose rarement des ressources nécessaires pour développer des réseaux commerciaux à grande échelle.

Les coopératives permettent de regrouper les volumes de production.

Cette masse critique crée un pouvoir de négociation beaucoup plus important.

Les producteurs peuvent alors :

  • accéder à de nouveaux marchés ;
  • négocier de meilleures conditions ;
  • bâtir une réputation collective ;
  • développer des marques reconnues.

Le Danemark devient progressivement un exportateur agricole de premier plan.

Une transformation qui dépasse l’agriculture

Les effets de cette coopération dépassent rapidement le secteur agricole.

L’augmentation de la productivité et des revenus contribue au développement général du pays.

Les communautés rurales se renforcent.

Les infrastructures se modernisent.

Les connaissances circulent plus rapidement.

De nouvelles institutions apparaissent.

L’expérience coopérative devient progressivement une composante importante de la culture danoise.

Cette évolution démontre qu’une transformation économique peut émerger d’une multitude d’initiatives locales lorsque celles-ci sont capables de se coordonner.

Une autre façon de penser la puissance

L’un des enseignements les plus intéressants de l’expérience danoise est qu’elle remet en question une idée très répandue :

celle selon laquelle la puissance exige nécessairement la concentration.

Nous avons souvent tendance à croire que pour devenir efficace, une organisation doit centraliser davantage de pouvoir, davantage de ressources et davantage de contrôle.

Les coopératives agricoles danoises montrent une autre possibilité.

Une multitude d’acteurs autonomes peuvent atteindre une grande puissance collective sans perdre leur autonomie locale.

La coordination remplace une partie de la centralisation.

La coopération remplace une partie de la concentration.

L’intelligence collective remplace une partie du contrôle hiérarchique.

Les défis de la coopération

Cette approche n’est cependant pas automatique.

Coopérer exige :

  • de la confiance ;
  • des règles communes ;
  • de la transparence ;
  • des mécanismes de résolution des conflits ;
  • une capacité à penser au-delà de son intérêt immédiat.

Construire ces conditions demande souvent plus d’efforts que simplement agir seul.

Mais lorsque ces conditions sont réunies, les bénéfices peuvent devenir considérables.

L’expérience danoise montre que la coopération n’est pas seulement un idéal moral.

Elle peut aussi constituer une stratégie extrêmement efficace.

Quatrième leçon : la coopération permet d’obtenir une puissance impossible individuellement

L’histoire des coopératives agricoles danoises nous rappelle qu’un groupe n’a pas besoin de devenir une organisation géante pour acquérir une influence significative.

Des milliers de petites exploitations ont réussi à accomplir ensemble ce qu’aucune n’aurait pu réaliser seule.

Elles ont conservé leur autonomie.

Elles ont conservé leur identité.

Elles ont conservé leur capacité d’initiative.

Mais elles ont appris à mutualiser certaines fonctions stratégiques.

Cette distinction est fondamentale.

La coopération ne signifie pas nécessairement l’uniformité.

Elle ne signifie pas non plus la disparition des acteurs locaux.

Au contraire, elle peut permettre à des individus, des communautés ou des organisations de demeurer autonomes tout en bénéficiant d’une puissance collective beaucoup plus grande.

L’expérience danoise nous invite ainsi à envisager une autre définition du pouvoir :

Le pouvoir ne réside pas toujours dans la taille ou dans la concentration. Il peut aussi émerger de la capacité d’acteurs autonomes à coordonner volontairement leurs efforts autour d’objectifs communs.

C’est l’une des leçons les plus durables de cette expérience.

Parfois, ce qui paraît faible lorsqu’on l’observe individuellement devient extrêmement puissant lorsqu’on apprend à le relier.

6. Agropur : quand les producteurs contrôlent leur propre chaîne de valeur

L’histoire d’Agropur démontre que les principes coopératifs ne se limitent pas aux premières expérimentations du XIXe siècle.

Ils peuvent également permettre à des producteurs locaux de bâtir des organisations capables de rivaliser avec les plus grandes entreprises de leur secteur.

L’expérience est particulièrement intéressante parce qu’elle montre comment des agriculteurs ont réussi à conserver un pouvoir collectif sur une partie importante de leur industrie tout en évoluant dans un marché hautement compétitif.

Des producteurs qui refusent de subir le marché

Au milieu du XXe siècle, de nombreux producteurs laitiers québécois font face à un défi récurrent.

Produire du lait ne suffit pas.

La véritable valeur économique se crée souvent dans les étapes suivantes :

  • transformation ;
  • distribution ;
  • commercialisation ;
  • développement de produits.

Les agriculteurs demeurent souvent dépendants d’entreprises extérieures pour accéder à ces marchés.

Ils produisent la matière première, mais contrôlent peu le reste de la chaîne.

Comme dans plusieurs expériences coopératives avant eux, ils identifient un problème fondamental :

ils travaillent individuellement, mais négocient face à des acteurs beaucoup plus grands qu’eux.

Construire plutôt que dépendre

En 1938, plusieurs producteurs décident de créer leur propre coopérative.

L’objectif est simple :

reprendre collectivement une partie du contrôle sur la transformation et la mise en marché de leur production.

Chaque ferme demeure indépendante.

Chaque producteur continue de gérer son exploitation.

Mais certaines fonctions stratégiques sont désormais prises en charge collectivement.

Cette logique permet aux producteurs de passer d’une position de dépendance à une position d’influence.

Contrôler davantage de la chaîne de valeur

L’une des grandes forces d’Agropur est d’avoir compris que la véritable autonomie économique exige plus que la simple production.

La coopérative investit progressivement dans plusieurs maillons de la chaîne.

La transformation

Les producteurs ne vendent plus uniquement du lait brut.

Ils participent également à la transformation en :

  • fromage ;
  • beurre ;
  • lait transformé ;
  • produits spécialisés.

Cette étape augmente considérablement la valeur créée par la production agricole.

La commercialisation

La coopérative développe ses propres réseaux de mise en marché.

Elle peut ainsi mieux défendre les intérêts de ses membres et réduire sa dépendance envers certains intermédiaires.

L’innovation

Comme Mondragon avant elle, Agropur comprend qu’une organisation qui n’innove pas finit par dépendre des innovations des autres.

Des investissements sont réalisés dans :

  • la recherche ;
  • le développement de nouveaux produits ;
  • l’amélioration des procédés.

Une croissance remarquable

Au fil des décennies, Agropur devient l’une des plus importantes coopératives laitières en Amérique du Nord.

Cette croissance démontre qu’une organisation détenue par ses producteurs peut atteindre une taille importante tout en demeurant compétitive.

Mais elle soulève également les mêmes questions que plusieurs autres grandes coopératives :

comment préserver la participation des membres lorsque l’organisation devient vaste, complexe et spécialisée ?

Cette tension accompagne pratiquement toutes les grandes expériences coopératives.

Une autre façon de penser l’autonomie

L’apport le plus intéressant d’Agropur dépasse probablement le secteur laitier.

La coopérative montre qu’une communauté n’a pas besoin de contrôler chaque étape d’une activité économique pour augmenter considérablement son pouvoir d’agir.

Il suffit parfois de reprendre collectivement le contrôle des maillons les plus stratégiques.

Cette approche permet de conserver l’autonomie locale des producteurs tout en développant une capacité d’action beaucoup plus grande.

Cinquième leçon : contrôler les leviers stratégiques crée de nouvelles possibilités

L’expérience d’Agropur nous rappelle qu’il existe une différence importante entre participer à une économie et influencer son fonctionnement.

Les producteurs agricoles québécois auraient pu demeurer de simples fournisseurs de matières premières.

Ils ont plutôt choisi de bâtir collectivement des institutions capables de transformer, commercialiser et développer leurs produits.

Ce choix a considérablement augmenté leur capacité d’agir.

L’une des leçons les plus importantes de cette expérience est que les communautés gagnent souvent en autonomie lorsqu’elles identifient les leviers stratégiques qui influencent leur avenir et qu’elles développent les capacités nécessaires pour les gérer collectivement.

Autrement dit :

produire est important, mais contrôler une partie des outils qui donnent de la valeur à cette production peut transformer profondément le rapport de force d’une communauté.

7. Les coopératives d’habitation : construire plutôt que subir

Parmi les besoins essentiels de toute société, le logement occupe une place particulière.

Il ne s’agit pas simplement d’un bien de consommation.

Le logement influence :

  • la sécurité ;
  • la santé ;
  • la stabilité familiale ;
  • la participation à la vie communautaire ;
  • les possibilités économiques.

Pourtant, dans de nombreuses sociétés, l’accès à un logement abordable et stable demeure un défi persistant.

Depuis plusieurs décennies, les débats opposent souvent deux grandes approches.

D’un côté, le marché privé.

De l’autre, l’intervention de l’État.

Les coopératives d’habitation explorent une troisième voie :

celle de la gestion collective par les citoyens eux-mêmes.

Contexte historique

Les premières coopératives d’habitation apparaissent dans différents pays au cours du XXe siècle.

Leur développement s’accélère particulièrement après la Seconde Guerre mondiale, alors que plusieurs villes doivent répondre à une forte demande de logements.

Au Québec, le mouvement prend son essor à partir des années 1970.

De nombreuses communautés cherchent alors à répondre à plusieurs problèmes :

  • hausse des loyers ;
  • spéculation immobilière ;
  • détérioration de certains logements ;
  • insécurité résidentielle ;
  • difficulté d’accès à la propriété.

Plutôt que d’attendre uniquement des solutions gouvernementales ou des initiatives privées, des citoyens commencent à se regrouper pour développer leurs propres projets.

Au fil des décennies, un important réseau coopératif se développe.

Aujourd’hui, les coopératives d’habitation québécoises regroupent plusieurs dizaines de milliers de logements et constituent l’une des expériences les plus importantes de ce type en Amérique du Nord.

Répondre directement à un besoin essentiel

Comme dans les exemples précédents, tout commence par un problème concret.

Les membres ne créent pas une coopérative parce qu’ils souhaitent expérimenter un nouveau modèle économique.

Ils veulent d’abord répondre à un besoin fondamental :

se loger.

La différence est importante.

La coopérative d’habitation n’est pas construite autour du profit.

Elle est construite autour de l’usage.

Son objectif principal n’est pas de maximiser la valeur d’un actif immobilier.

Son objectif est de fournir un logement stable, abordable et de qualité à ses membres.

Cette distinction modifie profondément les priorités de l’organisation.

Construire plutôt que subir

Dans le modèle traditionnel, les locataires ont souvent peu d’influence sur les décisions concernant leur milieu de vie.

Les choix sont généralement effectués par un propriétaire ou une entreprise.

Dans une coopérative d’habitation, les résidents deviennent collectivement responsables de leur environnement.

Ils participent à :

  • l’entretien ;
  • la gestion ;
  • les décisions financières ;
  • les projets d’amélioration ;
  • la gouvernance de la coopérative.

Les membres cessent d’être uniquement des consommateurs de logement.

Ils deviennent des acteurs de leur milieu de vie.

Cette transformation peut sembler modeste.

Mais elle modifie profondément le rapport entre les personnes et leur environnement.

Le logement comme bien commun

Les coopératives d’habitation introduisent une idée particulière.

Le logement demeure un espace privé.

Mais l’immeuble lui-même devient une responsabilité collective.

Les décisions importantes sont prises ensemble.

Les ressources sont gérées ensemble.

Les investissements sont décidés ensemble.

Cette approche cherche à concilier deux objectifs souvent présentés comme incompatibles :

  • la stabilité résidentielle ;
  • la responsabilité collective.

Elle crée également un environnement où les membres ont intérêt à penser à long terme.

Les décisions prises aujourd’hui auront des conséquences directes sur la qualité de vie de la communauté demain.

Les défis de la participation

Comme toutes les institutions démocratiques, les coopératives d’habitation rencontrent leurs propres défis.

L’une des critiques les plus fréquentes est que certaines personnes participent beaucoup plus que d’autres.

Dans certaines coopératives, un petit groupe de membres peut finir par assumer une grande partie des responsabilités.

Cette situation peut créer :

  • de l’épuisement ;
  • une concentration informelle du pouvoir ;
  • un sentiment d’exclusion chez certains résidents.

Ces défis sont réels.

Mais ils révèlent surtout une réalité plus générale :

la démocratie ne fonctionne pas automatiquement.

Elle exige :

  • du temps ;
  • des compétences ;
  • de l’information ;
  • de la confiance ;
  • des mécanismes de renouvellement.

Les coopératives d’habitation constituent ainsi un laboratoire concret de gouvernance citoyenne à petite échelle.

Elles montrent à quel point il est difficile — mais aussi possible — de faire vivre une institution démocratique dans la durée.

Une école de citoyenneté

L’un des effets les moins visibles des coopératives d’habitation est souvent le plus important.

Les membres apprennent progressivement à :

  • participer à des assemblées ;
  • gérer des budgets ;
  • résoudre des conflits ;
  • prendre des décisions collectives ;
  • assumer des responsabilités partagées.

Autrement dit, ils développent des compétences démocratiques.

Cette dimension est rarement mise de l’avant lorsque l’on parle de logement.

Pourtant, elle constitue l’une des contributions les plus durables du mouvement.

Les coopératives ne produisent pas seulement des logements.

Elles produisent aussi des citoyens plus expérimentés dans la gestion du bien commun.

Cinquième leçon : les citoyens peuvent parfois résoudre eux-mêmes certains problèmes que ni le marché ni l’État ne parviennent à régler adéquatement

L’histoire des coopératives d’habitation ne démontre pas que le marché est inutile.

Elle ne démontre pas non plus que l’État est inutile.

Elle montre plutôt qu’il existe parfois un espace entre les deux.

Un espace où les citoyens peuvent s’organiser collectivement pour répondre à certains besoins essentiels.

Les coopératives d’habitation ne constituent pas une solution universelle à la crise du logement.

Mais elles démontrent qu’il est possible de construire des institutions capables de produire des résultats différents lorsque les personnes concernées participent directement à leur gouvernance.

Elles nous rappellent également qu’un problème social n’appelle pas toujours une seule réponse.

Parfois, la solution émerge lorsque des citoyens décident de devenir non seulement des bénéficiaires d’un système, mais aussi ses concepteurs et ses gestionnaires.

C’est peut-être l’un des enseignements les plus importants de toute l’histoire coopérative.

Les communautés ne sont pas condamnées à choisir entre subir une situation ou attendre qu’une autre institution la règle à leur place. Elles peuvent parfois construire elles-mêmes une partie de la solution.

8. Ce que toutes ces expériences ont en commun

À première vue, les expériences présentées semblent très différentes.

Rochdale concerne l’accès à des biens de consommation.

Desjardins concerne la finance.

Mondragon concerne l’entreprise.

Les coopératives agricoles danoises et Agropur concernent la production, la transformation et la mise en marché.

Les coopératives d’habitation concernent le logement.

Pourtant, derrière cette diversité de secteurs, un même schéma apparaît.

Ces expériences naissent presque toujours d’une situation où des personnes ordinaires découvrent qu’un aspect essentiel de leur vie dépend trop fortement d’acteurs extérieurs.

Elles n’ont pas suffisamment de pouvoir sur ce qui les affecte.

Elles dépendent d’un marchand, d’une banque, d’un propriétaire, d’un employeur, d’un intermédiaire, d’un marché ou d’une institution éloignée.

Le mouvement coopératif commence souvent à ce moment précis :

lorsque des citoyens comprennent qu’ils ne veulent plus seulement subir les règles du jeu.

Ils veulent participer à les définir.

Le même schéma apparaît

Malgré leurs différences, ces expériences suivent généralement une trajectoire commune.

Étape 1 : identifier un problème réel

Une coopérative ne naît pas d’abord d’une idéologie.

Elle naît d’un besoin concret.

Des produits trop chers ou de mauvaise qualité.

Un accès insuffisant au crédit.

Des conditions de travail limitées.

Une dépendance envers des intermédiaires.

Un manque de logements abordables.

Une perte de contrôle sur un secteur essentiel.

Le point de départ n’est donc pas abstrait.

Il est vécu.

Les personnes concernées peuvent nommer le problème parce qu’elles en subissent directement les effets.

C’est l’une des forces du mouvement coopératif : il part du terrain.

Étape 2 : se regrouper

Une personne seule peut difficilement transformer une institution.

Mais plusieurs personnes qui partagent un même problème peuvent commencer à déplacer le rapport de force.

Se regrouper permet de transformer une difficulté individuelle en enjeu collectif.

Ce qui semblait être une vulnérabilité isolée devient une situation commune.

Ce passage est essentiel.

Tant qu’un problème est vécu individuellement, chacun tente de s’adapter.

Lorsqu’il devient partagé, il peut devenir organisable.

Étape 3 : créer une institution

Le mouvement coopératif ne se limite pas à protester contre une situation injuste.

Il cherche à construire un outil durable.

Un magasin.

Une caisse populaire.

Une entreprise.

Une coopérative agricole.

Une coopérative d’habitation.

Cette étape marque une rupture importante.

Les citoyens ne demandent plus seulement qu’un système extérieur fonctionne mieux.

Ils créent une structure capable de répondre directement à leur besoin.

Ils passent de la revendication à la construction.

Étape 4 : développer les compétences nécessaires

Aucune institution démocratique ne peut fonctionner durablement sans apprentissage.

Les membres doivent apprendre à gérer, décider, lire des budgets, résoudre des conflits, élire des représentants, surveiller les orientations, transmettre la culture commune.

C’est pourquoi l’éducation revient constamment dans l’histoire coopérative.

Rochdale investit dans l’éducation des membres.

Mondragon place la formation au cœur de son développement.

Les coopératives d’habitation deviennent des écoles pratiques de gouvernance quotidienne.

La coopération ne repose pas seulement sur de bonnes intentions.

Elle repose sur des capacités réelles.

Étape 5 : construire dans la durée

Créer une institution est difficile.

La faire durer l’est encore davantage.

Avec le temps, les besoins évoluent.

Les membres changent.

Les marchés se transforment.

Les règles se complexifient.

Les responsabilités s’accumulent.

C’est ici que plusieurs expériences coopératives rencontrent leur défi le plus profond : préserver leur sens initial tout en devenant fonctionnelles, efficaces et durables.

La réussite coopérative ne se mesure donc pas seulement à la création d’une organisation.

Elle se mesure à sa capacité de rester fidèle à sa mission malgré la croissance, la complexité et le passage des générations.

Une logique de transformation différente

Ce que toutes ces expériences montrent, c’est qu’il existe une forme de transformation sociale souvent moins visible que la conquête du pouvoir politique.

Les coopérateurs n’ont pas seulement revendiqué.

Ils ont construit.

Ils n’ont pas seulement demandé de meilleures conditions.

Ils ont créé des outils pour les rendre possibles.

Ils n’ont pas seulement dénoncé la concentration du pouvoir.

Ils ont tenté de redistribuer ce pouvoir dans des institutions concrètes.

Cette logique ne remplace pas les luttes politiques, les lois publiques ou les mobilisations sociales.

Mais elle ajoute une dimension essentielle :

la capacité de créer directement des espaces d’autonomie.

Le passage de la plainte au pouvoir d’agir

La grande force du mouvement coopératif est peut-être là.

Il transforme une plainte légitime en capacité organisée.

Une plainte dit :

« Ce système ne répond pas à nos besoins. »

Une coopérative répond :

« Alors construisons un outil qui y répondra mieux. »

Ce passage change tout.

Il ne nie pas les injustices.

Il ne minimise pas les rapports de force.

Il ne prétend pas que les citoyens peuvent tout régler seuls.

Mais il refuse de réduire les citoyens au rôle de demandeurs permanents.

Il les reconnaît comme des bâtisseurs possibles d’institutions.

Une transformation par les capacités

Ces expériences révèlent aussi que la transformation durable ne dépend pas seulement de l’accès aux ressources.

Elle dépend de la capacité collective à les organiser.

L’argent, les bâtiments, les outils ou les lois peuvent aider.

Mais sans confiance, sans compétences, sans mécanismes démocratiques, sans transmission, les institutions finissent par perdre leur vitalité.

Le mouvement coopératif nous rappelle donc une leçon fondamentale :

le pouvoir d’agir ne se décrète pas.

Il se développe.

Il se pratique.

Il s’entretient.

Le véritable héritage du mouvement coopératif

L’héritage le plus important du mouvement coopératif n’est pas seulement d’avoir créé des entreprises, des caisses, des logements ou des réseaux agricoles.

Son héritage est d’avoir démontré qu’une communauté peut parfois reprendre une part de contrôle sur les conditions matérielles de son existence.

C’est une idée immense.

Parce qu’elle déplace la question du changement social.

La question n’est plus seulement :

« Qui devrait nous gouverner ? »

Elle devient aussi :

« Quelles institutions sommes-nous capables de construire et de gouverner ensemble ? »

Cette question est au cœur de toute démocratie vivante.

Elle relie l’économie, le logement, le travail, la finance, l’alimentation et la participation citoyenne dans une même intuition :

une société devient plus démocratique lorsque les personnes concernées par les décisions disposent réellement des moyens de les comprendre, de les influencer et d’en assumer collectivement les conséquences.

9. Le paradoxe coopératif

Les expériences coopératives présentées jusqu’ici ont accompli quelque chose de remarquable.

Elles ont démontré qu’il était possible de construire :

  • des institutions économiques ;
  • des réseaux financiers ;
  • des entreprises ;
  • des organisations agricoles ;
  • des projets d’habitation ;

tout en conservant une forme de gouvernance démocratique.

Pourtant, lorsqu’on observe leur évolution sur plusieurs décennies, une question revient constamment.

Pourquoi la participation démocratique tend-elle souvent à diminuer lorsque ces organisations réussissent ?

Cette question peut sembler contre-intuitive.

On pourrait croire qu’une institution démocratique devient plus démocratique à mesure qu’elle gagne en expérience, en ressources et en stabilité.

L’histoire montre pourtant qu’une autre dynamique apparaît souvent.

Plus l’organisation grandit, plus la participation directe des membres tend à diminuer.

Plus elle devient complexe, plus les décisions se concentrent entre les mains d’un nombre restreint de personnes.

Ce phénomène ne touche pas seulement les coopératives.

On le retrouve dans les syndicats, les partis politiques, les associations, les entreprises, les administrations publiques et même les démocraties elles-mêmes.

Les coopératives ont simplement l’avantage de rendre cette tension particulièrement visible.

Pourquoi le succès crée de nouveaux défis

Lorsqu’une coopérative est petite, les membres connaissent généralement bien leur organisation.

Ils comprennent :

  • les enjeux ;
  • les finances ;
  • les décisions à prendre ;
  • les personnes qui exercent des responsabilités.

La distance entre les membres et les décideurs demeure relativement faible.

Mais lorsque l’organisation grandit, de nouvelles réalités apparaissent.

Les activités se diversifient.

Les règlements se multiplient.

Les exigences techniques augmentent.

Les marchés deviennent plus complexes.

Les responsabilités se spécialisent.

Progressivement, il devient difficile pour un membre ordinaire de suivre l’ensemble des décisions.

Le droit de participer demeure.

Mais la capacité réelle de participer commence à diminuer.

C’est là que le paradoxe apparaît.

Desjardins : une réussite qui change d’échelle

L’histoire de Desjardins illustre bien cette tension.

Les premières caisses populaires étaient profondément enracinées dans leur communauté.

Les membres connaissaient souvent personnellement les administrateurs.

Les décisions étaient prises à proximité de ceux qui en subissaient les conséquences.

La gouvernance était imparfaite, mais elle demeurait relativement accessible.

Avec le temps, l’organisation grandit.

De nouvelles exigences réglementaires apparaissent.

Les produits financiers se diversifient.

Les risques deviennent plus complexes.

La coordination entre les différentes composantes du réseau augmente.

Cette évolution apporte des gains considérables.

Ce qui s’est gagné

Desjardins devient capable :

  • d’offrir davantage de services ;
  • de financer des projets plus ambitieux ;
  • de protéger l’épargne de millions de membres ;
  • de rivaliser avec les grandes institutions financières.

L’organisation acquiert une puissance économique considérable.

Ce qui s’est perdu

Mais quelque chose change également.

Pour une grande partie des membres, la caisse cesse progressivement d’être une institution qu’ils gouvernent activement.

Elle devient davantage une institution qu’ils utilisent.

La participation aux assemblées diminue.

La compréhension des enjeux devient plus difficile.

La distance entre les membres et les centres de décision augmente.

La démocratie demeure officiellement présente.

Mais elle est moins vécue au quotidien.

Mondragon : la même tension sous une autre forme

Mondragon connaît une trajectoire similaire.

À ses débuts, les coopératives sont relativement petites.

Les travailleurs participent directement à la vie de leur organisation.

Les décisions importantes demeurent proches du terrain.

Puis vient la croissance.

Les coopératives se multiplient.

Les marchés deviennent internationaux.

Les technologies se complexifient.

La concurrence mondiale s’intensifie.

Les structures de coordination prennent davantage d’importance.

Ce qui s’est gagné

Mondragon devient l’un des plus grands groupes coopératifs du monde.

Le réseau développe :

  • des entreprises performantes ;
  • des centres de recherche ;
  • une université ;
  • une capacité d’innovation remarquable.

Peu d’expériences coopératives ont atteint une telle ampleur.

Ce qui s’est perdu

Mais cette croissance crée aussi une distance nouvelle.

Toutes les décisions ne peuvent plus être prises directement par les membres.

De nombreuses responsabilités sont confiées à des gestionnaires spécialisés.

L’information devient plus technique.

La gouvernance devient plus complexe.

Comme chez Desjardins, la démocratie ne disparaît pas.

Mais elle change de nature.

Une partie du pouvoir se déplace vers ceux qui maîtrisent l’information, la gestion et l’expertise nécessaire au fonctionnement du système.

Une tendance observée bien au-delà des coopératives

Cette évolution n’est pas propre à Desjardins ou à Mondragon.

Elle apparaît dans de nombreuses organisations.

Chaque fois que la taille et la complexité augmentent, certaines dynamiques tendent à se reproduire.

La croissance

Plus une organisation grandit, plus la distance entre les membres et les centres de décision augmente.

La spécialisation

Les tâches deviennent plus techniques.

Certaines personnes développent une expertise que les autres ne possèdent pas.

Cette expertise devient progressivement une source d’influence.

La bureaucratisation

Des procédures sont créées pour coordonner l’ensemble.

Ces mécanismes deviennent souvent nécessaires.

Mais ils peuvent aussi éloigner les membres des processus décisionnels.

La concentration de l’information

L’information demeure parfois disponible.

Mais elle devient tellement abondante ou complexe que seuls quelques individus disposent réellement du temps et des compétences nécessaires pour l’interpréter.

Le pouvoir commence alors à suivre l’information plutôt que les règles formelles.

La loi d’airain de l’oligarchie

Au début du XXe siècle, le sociologue Robert Michels observe ce phénomène dans plusieurs organisations démocratiques.

Il formule une hypothèse devenue célèbre sous le nom de loi d’airain de l’oligarchie.

Son idée est relativement simple.

Selon lui, toute organisation complexe tend progressivement à concentrer le pouvoir entre les mains d’un petit groupe.

Pourquoi ?

Parce que certaines personnes :

  • accumulent davantage d’expérience ;
  • maîtrisent mieux l’information ;
  • développent des réseaux relationnels ;
  • consacrent plus de temps à l’organisation ;
  • deviennent difficiles à remplacer.

Avec le temps, ces individus acquièrent une influence croissante.

Même dans des structures conçues pour être démocratiques.

Une tendance, pas une fatalité

La réflexion de Michels demeure influente parce qu’elle met en lumière un problème réel.

Mais elle ne doit pas être interprétée comme une loi absolue.

L’histoire montre également que certaines institutions résistent mieux que d’autres à cette concentration du pouvoir.

La rotation des responsabilités.

L’éducation des membres.

La transparence.

Les mécanismes de reddition de comptes.

La décentralisation.

La participation continue.

Toutes ces pratiques peuvent ralentir ou limiter cette dynamique.

La question n’est donc pas de savoir si le risque existe.

Il existe.

La véritable question est plutôt :

Comment concevoir des institutions capables de demeurer démocratiques malgré leur croissance et leur complexité ?

Le véritable défi démocratique

Les coopératives ont démontré qu’il est possible de construire des institutions collectives puissantes.

Mais leur histoire révèle également quelque chose de précieux.

Le principal défi démocratique n’est pas toujours la création d’une institution.

Le principal défi est souvent sa préservation.

Comment transmettre une culture démocratique sur plusieurs générations ?

Comment maintenir une participation significative lorsque les enjeux deviennent complexes ?

Comment éviter que les membres deviennent progressivement des spectateurs de leur propre organisation ?

Comment grandir sans reproduire les mêmes concentrations de pouvoir que celles que l’on cherchait initialement à dépasser ?

Ces questions ne concernent pas seulement les coopératives.

Elles concernent toute société qui aspire à se gouverner démocratiquement.

Et c’est précisément ce qui rend ces expériences si précieuses.

Leur plus grand héritage n’est peut-être pas seulement ce qu’elles ont réussi à construire.

C’est aussi les questions qu’elles nous obligent encore à résoudre.

10. Les grandes leçons du mouvement coopératif

Les expériences coopératives présentées dans ce chapitre couvrent des contextes, des époques et des secteurs très différents.

Certaines concernent l’alimentation.

D’autres la finance.

D’autres encore l’entreprise, l’agriculture ou le logement.

Aucune n’est parfaite.

Aucune n’a résolu tous les défis auxquels elle a été confrontée.

Pourtant, lorsqu’on les observe ensemble, plusieurs enseignements réapparaissent avec une étonnante constance.

Ces leçons dépassent largement le mouvement coopératif lui-même.

Elles touchent à la manière dont les communautés développent leur pouvoir d’agir et construisent des institutions capables de durer.

Première leçon : la démocratie économique est possible

Pendant longtemps, plusieurs ont considéré que l’économie devait nécessairement être gouvernée par des propriétaires privés, des investisseurs ou des gestionnaires spécialisés.

Les expériences coopératives racontent une autre histoire.

Rochdale.

Desjardins.

Mondragon.

Agropur.

Les coopératives agricoles danoises.

Toutes démontrent qu’il est possible de bâtir des organisations économiques viables dont les membres participent à la gouvernance.

La démocratie n’est donc pas limitée aux institutions politiques.

Elle peut également exister dans des organisations qui produisent, financent, distribuent ou gèrent des ressources essentielles.

Cette réalité ne garantit pas le succès.

Mais elle démontre qu’une autre façon d’organiser l’activité économique est possible.

Deuxième leçon : les communautés peuvent reprendre le contrôle de leviers stratégiques

Toutes les expériences étudiées ont commencé par l’identification d’une dépendance.

Les fondateurs ont constaté qu’un élément important de leur vie échappait largement à leur contrôle.

L’accès au crédit.

La transformation agricole.

Le logement.

L’emploi.

La distribution.

Plutôt que d’accepter cette dépendance comme une fatalité, ils ont construit des institutions capables d’agir sur ces leviers.

Cette leçon est fondamentale.

Les communautés gagnent souvent en autonomie lorsqu’elles identifient les mécanismes qui influencent réellement leur avenir et qu’elles développent collectivement les capacités nécessaires pour les gérer.

Le pouvoir d’agir dépend rarement d’une seule décision.

Il dépend souvent du contrôle de quelques leviers stratégiques.

Troisième leçon : la coopération peut produire une puissance collective sans abolir l’autonomie

L’expérience danoise et l’expérience d’Agropur sont particulièrement éclairantes à cet égard.

Les agriculteurs ne sont pas devenus une seule immense ferme.

Ils sont demeurés autonomes.

Ils ont conservé leurs initiatives locales.

Leurs identités sont restées intactes.

Mais ils ont appris à mutualiser certaines fonctions essentielles.

Cette distinction est importante.

La coopération ne signifie pas nécessairement la centralisation.

Elle ne signifie pas non plus l’uniformité.

Dans plusieurs cas, elle permet précisément à des acteurs autonomes de conserver leur liberté tout en bénéficiant d’une capacité d’action beaucoup plus grande.

L’autonomie et la coopération ne sont pas nécessairement opposées.

Elles peuvent se renforcer mutuellement.

Quatrième leçon : la propriété collective ne garantit pas la participation

C’est probablement l’un des enseignements les plus importants du mouvement coopératif.

Créer une institution démocratique ne suffit pas.

Même lorsque les membres possèdent collectivement une organisation, la participation peut diminuer.

Certaines personnes s’impliquent davantage.

D’autres se retirent progressivement.

Les responsabilités se concentrent.

Les décisions deviennent plus techniques.

Les écarts de connaissance augmentent.

La démocratie ne résulte donc pas automatiquement de la propriété collective.

Elle exige des mécanismes capables de maintenir l’engagement, la compréhension et la participation dans le temps.

Cinquième leçon : le pouvoir tend naturellement à se concentrer

L’histoire de Desjardins, de Mondragon et de nombreuses autres organisations montre que la concentration du pouvoir ne résulte pas toujours de mauvaises intentions.

Elle peut émerger naturellement.

L’expertise s’accumule.

L’information se spécialise.

Les réseaux d’influence se développent.

Certaines personnes deviennent progressivement indispensables.

Le risque n’est pas seulement la mauvaise gouvernance.

Le risque est que l’organisation devienne tellement complexe que la majorité de ses membres cessent de pouvoir exercer pleinement leur rôle démocratique.

Reconnaître cette tendance constitue une condition essentielle pour pouvoir y répondre.

Sixième leçon : les institutions démocratiques doivent être conçues pour résister à leur propre succès

Le plus grand défi des coopératives n’a souvent pas été leur création.

Le plus grand défi a été leur croissance.

Une petite organisation peut fonctionner avec des mécanismes relativement simples.

Une grande organisation doit composer avec :

  • la complexité ;
  • la spécialisation ;
  • la réglementation ;
  • la coordination ;
  • la transmission entre générations.

Le paradoxe coopératif apparaît précisément ici.

Le succès crée des conditions qui peuvent affaiblir la participation qui a rendu ce succès possible.

Une institution démocratique doit donc être pensée non seulement pour fonctionner aujourd’hui, mais aussi pour demeurer démocratique lorsqu’elle deviendra plus grande, plus puissante et plus complexe.

Septième leçon : l’éducation démocratique est aussi importante que la gouvernance

Cette idée traverse pratiquement toutes les expériences étudiées.

Les pionniers de Rochdale investissaient dans l’éducation.

Mondragon a commencé par une école avant de créer des entreprises.

Les coopératives d’habitation deviennent souvent des espaces d’apprentissage de la gouvernance collective.

Une démocratie ne dépend pas uniquement de ses règles.

Elle dépend des capacités de ceux qui doivent les faire vivre.

Les citoyens doivent apprendre à :

  • comprendre des enjeux complexes ;
  • collaborer ;
  • résoudre des désaccords ;
  • gérer des ressources communes ;
  • exercer un jugement collectif.

Sans ces capacités, même les meilleures structures finissent par s’affaiblir.

L’éducation démocratique n’est donc pas un complément à la gouvernance.

Elle en est l’une des conditions fondamentales.

Une leçon plus vaste encore

Si toutes ces expériences nous enseignent quelque chose, c’est peut-être ceci :

les communautés possèdent souvent davantage de capacités qu’elles ne l’imaginent.

Elles peuvent construire des institutions.

Elles peuvent gérer des ressources.

Elles peuvent apprendre à coopérer.

Elles peuvent développer des solutions adaptées à leurs besoins.

Mais elles découvrent également que la démocratie n’est jamais acquise.

Elle doit être entretenue, transmise et constamment renouvelée.

L’histoire du mouvement coopératif n’est donc pas seulement l’histoire de coopératives.

C’est l’histoire d’une question qui demeure toujours actuelle :

Comment des êtres humains peuvent-ils organiser collectivement leur pouvoir d’agir sans perdre, avec le temps, la capacité de le partager ?

11. Ce qu’ils auraient pu faire différemment

Les expériences coopératives présentées dans ce chapitre ont accompli des réalisations remarquables.

Elles ont créé des institutions durables.

Elles ont développé des secteurs économiques entiers.

Elles ont démontré qu’une autre façon d’organiser la propriété et la gouvernance était possible.

Il serait facile de les juger avec le recul dont nous disposons aujourd’hui.

Ce serait également injuste.

Les fondateurs de Rochdale, Desjardins ou Mondragon ont dû composer avec les connaissances, les outils et les contraintes de leur époque.

La réflexion qui suit ne constitue donc pas un jugement historique.

Il s’agit plutôt d’un exercice de conception institutionnelle.

À la lumière des défis rencontrés par plusieurs grandes coopératives, quelles pistes auraient pu permettre de mieux préserver leur vitalité démocratique au fil du temps ?

Ces propositions ne sont pas des certitudes.

Elles sont des hypothèses.

Des pistes de réflexion pour les générations futures.

Maintenir davantage de décisions localement

L’une des tendances observées dans de nombreuses organisations est la concentration progressive des décisions.

À mesure que l’institution grandit, davantage de responsabilités migrent vers des structures centrales.

Cette évolution est souvent motivée par l’efficacité.

Mais elle peut également éloigner les membres des lieux où les décisions sont prises.

Une autre approche consiste à appliquer davantage le principe de subsidiarité.

Ce principe repose sur une idée simple :

Une décision devrait être prise au niveau le plus proche possible des personnes concernées.

Les structures centrales demeurent utiles.

Mais elles interviennent principalement lorsque les échelons locaux ne peuvent pas agir efficacement seuls.

Cette approche permet souvent de préserver davantage l’autonomie, la responsabilité et l’engagement des membres.

Faire circuler le pouvoir plus fréquemment

La concentration du pouvoir ne provient pas uniquement des structures.

Elle provient aussi de l’accumulation d’expérience, d’information et d’influence chez certaines personnes.

Plus un individu occupe longtemps une fonction importante, plus il devient difficile de le remplacer.

Cette expertise est précieuse.

Mais elle peut également créer une dépendance.

Une rotation plus fréquente des responsabilités pourrait contribuer à :

  • élargir l’expérience démocratique ;
  • développer davantage de leaders ;
  • réduire la concentration informelle du pouvoir ;
  • favoriser le renouvellement des perspectives.

L’objectif n’est pas de se priver d’expertise.

L’objectif est de s’assurer que cette expertise circule.

Délibérer en continu plutôt que participer occasionnellement

Dans de nombreuses organisations, la participation démocratique se concentre autour d’événements ponctuels :

  • assemblées annuelles ;
  • élections ;
  • consultations exceptionnelles.

Cette approche fonctionne lorsque les enjeux sont relativement simples.

Elle devient plus difficile lorsque les organisations gagnent en taille et en complexité.

Une autre possibilité consiste à développer des espaces de délibération continue.

Les membres peuvent alors :

  • suivre les enjeux progressivement ;
  • poser des questions ;
  • comprendre les différentes perspectives ;
  • participer à la construction des solutions avant les décisions formelles.

Cette approche réduit la distance entre les membres et leur institution.

Elle transforme la participation d’un événement occasionnel en processus continu.

Introduire des assemblées citoyennes tirées au sort

L’un des défis récurrents des organisations démocratiques est que les mêmes personnes finissent souvent par occuper les mêmes espaces de participation.

Certaines sont très engagées.

D’autres demeurent presque toujours absentes.

Le tirage au sort constitue une piste intéressante pour élargir la diversité des points de vue.

Des groupes de membres choisis aléatoirement pourraient être appelés à :

  • étudier certains enjeux ;
  • entendre différents experts ;
  • formuler des recommandations ;
  • contribuer à l’évaluation de décisions importantes.

Cette approche ne remplace pas les mécanismes démocratiques existants.

Elle ajoute une autre façon d’intégrer la diversité des expériences et des perspectives.

Investir dans une formation démocratique permanente

Mondragon a démontré l’importance de la formation technique.

Mais l’histoire coopérative suggère qu’une autre forme de formation mérite une attention comparable.

La formation démocratique.

Participer à une institution collective demande des compétences.

Comprendre un budget.

Lire un rapport.

Animer une discussion.

Évaluer une proposition.

Résoudre un désaccord.

Prendre une décision dans l’incertitude.

Ces capacités ne sont pas innées.

Elles s’apprennent.

Une démocratie qui n’investit pas dans leur développement finit souvent par dépendre d’un nombre limité de personnes capables de les exercer.

Rendre l’information compréhensible

La transparence est souvent présentée comme une solution aux problèmes de gouvernance.

Mais la transparence possède une limite.

Une information peut être parfaitement accessible tout en demeurant incompréhensible.

Un rapport de plusieurs centaines de pages peut être public.

Cela ne signifie pas que les membres peuvent réellement s’en servir.

La démocratie exige davantage que l’accès à l’information.

Elle exige la capacité de comprendre l’information.

Cela implique :

  • des synthèses accessibles ;
  • des visualisations claires ;
  • des explications pédagogiques ;
  • des mécanismes permettant de poser des questions.

Une information comprise vaut souvent davantage qu’une immense quantité d’information simplement disponible.

Séparer la gouvernance fondamentale de la gestion quotidienne

L’une des difficultés récurrentes des grandes organisations est que les membres ne peuvent raisonnablement pas participer à toutes les décisions.

Cette réalité pousse souvent vers une délégation croissante du pouvoir.

Une autre approche consiste à distinguer plus clairement deux niveaux de gouvernance.

La gestion quotidienne.

Et les orientations fondamentales.

Les équipes spécialisées peuvent gérer les opérations courantes.

Les membres demeurent responsables des grandes orientations :

  • la mission ;
  • les valeurs ;
  • les priorités ;
  • les règles fondamentales ;
  • les mécanismes de reddition de comptes.

Cette distinction permet de préserver un rôle significatif pour les membres sans exiger qu’ils deviennent experts dans tous les domaines.

Concevoir la démocratie comme un système vivant

Peut-être que la leçon la plus importante est celle-ci.

Plusieurs organisations semblent avoir considéré la démocratie comme une structure.

Une fois les règles établies, le système est supposé fonctionner.

L’expérience historique suggère une autre lecture.

La démocratie ressemble davantage à un organisme vivant.

Elle évolue.

Elle s’adapte.

Elle se détériore lorsqu’elle n’est pas entretenue.

Elle doit continuellement développer ses capacités de participation, d’apprentissage, de transmission et de renouvellement.

Autrement dit :

Une institution ne demeure pas démocratique parce qu’elle a été conçue démocratiquement. Elle demeure démocratique parce qu’elle continue à développer les conditions qui permettent à ses membres de participer réellement à sa gouvernance.

Cette distinction est peut-être l’une des plus importantes léguées par l’histoire du mouvement coopératif.

Les coopératives nous ont montré qu’il était possible de construire des institutions collectives puissantes.

Le défi du XXIe siècle est désormais de comprendre comment ces institutions peuvent conserver leur vitalité démocratique lorsqu’elles grandissent, se complexifient et traversent les générations.

12. Ce que ces expériences nous lèguent aujourd’hui

Les expériences présentées dans ce chapitre appartiennent à des contextes différents.

Certaines sont nées au XIXe siècle.

D’autres au XXe siècle.

Certaines ont émergé dans des villages agricoles.

D’autres dans des milieux industriels ou urbains.

Leurs objectifs n’étaient pas toujours les mêmes.

Leurs structures non plus.

Pourtant, malgré leurs différences, elles constituent aujourd’hui un patrimoine collectif d’une valeur exceptionnelle.

Non pas parce qu’elles ont trouvé toutes les réponses.

Mais parce qu’elles ont permis à des générations de citoyens d’explorer des questions que nous continuons encore à nous poser aujourd’hui.

Des laboratoires historiques

On présente parfois les coopératives comme des modèles à reproduire.

Cette vision est réductrice.

Leur véritable contribution est peut-être plus importante encore.

Les coopératives ont servi de laboratoires à grande échelle.

Pendant plus d’un siècle, des millions de personnes ont expérimenté :

  • la propriété collective ;
  • la gouvernance démocratique ;
  • la gestion de ressources communes ;
  • la coopération économique ;
  • la participation citoyenne ;
  • la prise de décision collective.

Peu d’expériences démocratiques ont été observées aussi longtemps, dans autant de contextes différents et avec autant de participants.

Le mouvement coopératif constitue ainsi l’une des plus vastes expérimentations sociales de l’histoire moderne.

Ce qu’ils ont démontré

Malgré leurs limites et leurs imperfections, ces expériences ont permis d’établir plusieurs faits importants.

Une autre économie est possible

Les coopératives ont démontré que l’activité économique ne doit pas nécessairement être organisée uniquement autour de la recherche du profit ou de la concentration de la propriété.

D’autres formes d’organisation sont possibles.

Des organisations collectives peuvent :

  • produire ;
  • innover ;
  • investir ;
  • se développer ;
  • durer.

Cette réalité ne rend pas les autres modèles obsolètes.

Mais elle élargit le champ des possibles.

Une gouvernance collective est possible

Les coopératives ont également démontré que des citoyens ordinaires sont capables de participer à la gestion d’institutions complexes.

Ils peuvent :

  • administrer des organisations ;
  • gérer des budgets ;
  • arbitrer des intérêts divergents ;
  • définir des orientations communes.

Contrairement à certaines idées reçues, la gouvernance n’est pas une capacité réservée à une élite spécialisée.

Elle peut être développée collectivement.

Des institutions démocratiques peuvent durer

L’un des arguments fréquemment utilisés contre les projets démocratiques est leur supposée fragilité.

Pourtant, plusieurs coopératives ont survécu :

  • à des crises économiques ;
  • à des changements technologiques ;
  • à des transformations sociales majeures ;
  • à plusieurs générations de membres.

Cette résilience mérite d’être soulignée.

Construire une institution démocratique est difficile.

La maintenir pendant des décennies l’est encore davantage.

Ce qu’ils ont également révélé

Leur apport ne se limite pas à leurs réussites.

Leurs difficultés sont tout aussi instructives.

Les coopératives ont mis en lumière plusieurs tensions fondamentales.

La tension entre participation et efficacité.

La tension entre autonomie locale et coordination.

La tension entre expertise et démocratie.

La tension entre croissance et proximité.

La tension entre stabilité institutionnelle et renouvellement.

Ces défis n’ont pas disparu.

Ils continuent d’accompagner pratiquement toutes les organisations démocratiques contemporaines.

Un héritage plus précieux que des réponses

Avec le recul, l’apport le plus important du mouvement coopératif n’est peut-être pas d’avoir fourni des solutions définitives.

C’est d’avoir rendu visibles certains problèmes que beaucoup d’institutions préfèrent ignorer.

Par exemple :

Comment partager le pouvoir sans perdre la capacité d’agir ?

Comment coordonner de grands groupes sans tout centraliser ?

Comment préserver la participation lorsque les enjeux deviennent complexes ?

Comment transmettre une culture démocratique à travers les générations ?

Comment développer des institutions capables d’apprendre et de s’adapter ?

Ces questions demeurent ouvertes.

Et c’est précisément ce qui les rend précieuses.

Un point de départ plutôt qu’un point d’arrivée

Les coopératives ne représentent pas l’aboutissement de l’évolution démocratique.

Elles représentent une étape importante de cette évolution.

Elles ont permis de tester certaines idées.

D’en abandonner d’autres.

D’en améliorer plusieurs.

Chaque génération hérite ainsi d’un ensemble d’expériences, d’erreurs et d’apprentissages sur lesquels elle peut construire.

L’objectif n’est donc pas nécessairement de reproduire exactement ce qui a été fait auparavant.

L’objectif est de comprendre ce qui a fonctionné, ce qui a échoué et pourquoi.

La question qu’ils nous lèguent

Au terme de ce parcours, une question demeure.

Une question qui traverse Rochdale, Desjardins, Mondragon, les coopératives agricoles danoises, Agropur et les coopératives d’habitation.

Elle pourrait se formuler ainsi :

Comment permettre à une communauté de développer sa capacité collective d’agir sans que cette capacité finisse par se concentrer entre les mains d’un nombre toujours plus restreint de personnes ?

Cette question n’appartient pas seulement au mouvement coopératif.

Elle concerne toutes les institutions démocratiques.

Les municipalités.

Les syndicats.

Les associations.

Les organisations citoyennes.

Les entreprises.

Les États.

Autrement dit, elle concerne toute société qui cherche à partager le pouvoir sans perdre sa capacité d’agir.

Les coopératives ne nous ont pas légué une réponse définitive.

Mais elles nous ont offert quelque chose de tout aussi précieux :

des générations d’expérimentation collective qui nous permettent aujourd’hui de poser cette question avec beaucoup plus de lucidité.

Conclusion

La prochaine étape de l’expérience démocratique

Pendant près de deux siècles, des millions de personnes ont participé à une vaste expérimentation collective.

À travers Rochdale, Desjardins, Mondragon, les coopératives agricoles danoises, Agropur et les coopératives d’habitation, elles ont tenté de répondre à une même question :

Les citoyens sont-ils capables de construire et de gouverner leurs propres institutions ?

L’histoire a largement répondu à cette question.

La réponse est oui.

Des communautés ordinaires ont démontré qu’elles pouvaient créer des organisations durables, gérer des ressources complexes et développer des solutions adaptées à leurs besoins.

Le véritable défi

Mais ces expériences ont également révélé une autre réalité.

Construire une institution n’est souvent que la première étape.

Le défi le plus difficile apparaît lorsque l’organisation grandit.

Lorsque les responsabilités se multiplient.

Lorsque l’information se complexifie.

Lorsque les générations se succèdent.

Les coopératives ont ainsi mis en lumière une question qui dépasse largement leur propre histoire :

Comment une communauté peut-elle développer sa puissance collective sans que cette puissance finisse par se concentrer entre les mains d’un nombre toujours plus restreint de personnes ?

Un héritage précieux

Les coopératives n’ont pas trouvé une réponse définitive à cette question.

Mais elles nous ont légué quelque chose de tout aussi précieux.

Elles ont transformé des idées en expériences.

Elles ont révélé ce qui fonctionne.

Elles ont exposé certaines limites.

Elles ont accumulé des générations d’apprentissages sur la manière dont les êtres humains peuvent s’organiser pour agir ensemble.

Leur héritage ne réside pas seulement dans les institutions qu’elles ont construites.

Il réside aussi dans les connaissances qu’elles ont produites.

Une expérience toujours en cours

La prochaine étape ne consiste peut-être pas à reproduire exactement les modèles du passé.

Elle consiste à poursuivre l’expérimentation.

À tirer parti des leçons accumulées.

À développer de nouvelles façons de partager le pouvoir, de coordonner l’action collective et de maintenir la participation dans des sociétés de plus en plus complexes.

Car au fond, la question que posaient les pionniers de Rochdale demeure toujours actuelle :

Comment des citoyens ordinaires peuvent-ils s’organiser pour améliorer leur condition collective ?

Deux siècles plus tard, nous savons au moins une chose.

Ils en sont capables.

Le défi consiste maintenant à apprendre comment préserver cette capacité lorsque les institutions deviennent vastes, complexes et durables.