Du soin des plus vulnérables aux institutions de coopération

Résumé stratégique — Le rôle historique et stratégique de l’humanité et de l’empathie dans le développement de la civilisation humaine

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Introduction — Une civilisation ne se construit pas seulement avec des pierres

Les réalisations visibles de la civilisation

Lorsque nous racontons l’histoire de la civilisation humaine, nous avons tendance à mettre l’accent sur ce qui est visible : l’agriculture, les villes, les routes, le commerce, l’écriture, les États, les sciences, l’industrie et les technologies.

Ces réalisations ont transformé profondément notre existence. Mais derrière elles se trouve une autre histoire, moins visible : celle de notre capacité à organiser la coopération entre un nombre toujours plus grand d’êtres humains.

Une ville ne se construit pas uniquement avec de la pierre. Un hôpital n’est pas seulement un bâtiment. Une économie ne fonctionne pas simplement parce que des ressources existent. Derrière chacune de ces réalisations se trouvent des humains qui doivent partager des connaissances, répartir des responsabilités, établir des règles et coordonner leurs actions.

La civilisation humaine est donc aussi l’histoire de notre capacité à coopérer.

La coopération derrière les réalisations

Aucun individu ne pourrait, seul, construire une ville, maintenir un réseau électrique, développer un système de santé ou accumuler l’ensemble des connaissances nécessaires au fonctionnement d’une société moderne.

Nous sommes pourtant devenus capables de participer à des systèmes réunissant des millions de personnes qui, pour la plupart, ne se connaissent pas.

Cette capacité ne va pas de soi. Les humains possèdent des intérêts différents, entrent en conflit, se méfient parfois les uns des autres et peuvent autant faire preuve de solidarité que de violence.

C’est précisément parce que notre coopération est imparfaite que nous avons progressivement construit des moyens pour la rendre plus facile et plus durable.

Les sociétés construisent des moyens matériels de coopérer — routes, ports, réseaux — mais aussi des moyens sociaux : règles, droits, institutions, mécanismes de confiance et de résolution des conflits.

Comprendre l’autre facilite la coopération

Parmi les capacités qui facilitent cette coopération, l’empathie occupe une place particulière.

Elle peut être comprise comme notre capacité à percevoir ou à comprendre, au moins partiellement, les besoins, les intentions, les contraintes, les émotions ou les perspectives d’une autre personne.

L’empathie ne crée pas automatiquement la coopération. Nous pouvons coopérer par intérêt, par obligation, par réciprocité ou parce que nous poursuivons le même objectif.

Mais comprendre ce que vit l’autre facilite souvent la coordination. Il devient plus facile d’anticiper ses réactions, de comprendre ses besoins, de résoudre certains désaccords et de trouver des façons d’agir ensemble.

Reconnaître l’autre comme humain

Comprendre l’autre ne suffit toutefois pas.

Une personne peut comprendre parfaitement la vulnérabilité de quelqu’un et choisir malgré tout de l’exploiter.

Nous distinguerons donc ici l’empathie de ce que nous appellerons l’humanité : la reconnaissance que la vulnérabilité, la dignité et les besoins des autres méritent d’être pris en considération.

L’empathie nous aide à comprendre ce que vit l’autre.

L’humanité intervient dans la manière dont nous choisissons de le traiter.

Cette reconnaissance peut rester individuelle, mais elle peut aussi devenir collective. Le soin, l’entraide, la solidarité et la protection des personnes vulnérables peuvent progressivement se transformer en pratiques, en règles, puis en institutions.

C’est justement cette transformation qui nous intéressera.

La thèse centrale

Une civilisation ne se développe pas uniquement parce qu’elle accumule des connaissances, des ressources ou de la puissance.

Elle doit aussi développer des moyens permettant à des êtres humains vulnérables, interdépendants et souvent en désaccord de vivre, travailler et coopérer ensemble.

C’est dans cette perspective que l’empathie et l’humanité peuvent être envisagées non seulement comme des qualités morales, mais comme des capacités ayant contribué au développement de formes toujours plus complexes de coopération humaine.

Cela ne signifie pas que l’histoire humaine soit une progression continue vers davantage d’humanité. Elle est également traversée par la domination, l’exploitation, l’exclusion et la violence.

Le développement de la civilisation ne repose donc pas sur des humains devenus parfaits, mais sur leur capacité à construire des moyens de coopérer malgré leurs imperfections.

La question qui guidera le texte

Cette perspective permet de relire autrement une partie de notre histoire.

Comment sommes-nous passés du soin accordé aux membres vulnérables d’un petit groupe à des systèmes de santé destinés à des millions d’inconnus?

Comment la confiance personnelle a-t-elle pu être complétée par des règles, des contrats, des droits et des institutions?

Comment avons-nous appris à coopérer avec des personnes que nous ne connaissons pas et avec lesquelles nous pouvons parfois être profondément en désaccord?

Une question accompagnera donc l’ensemble de cette réflexion :

Comment avons-nous progressivement construit des mécanismes permettant à des humains imparfaits de coopérer à une échelle toujours plus grande?

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I — Avant la civilisation : coopérer pour survivre

1.1 — Une espèce puissante parce qu’elle est interdépendante

Une puissance qui repose sur la dépendance

L’être humain possède aujourd’hui une capacité remarquable à transformer son environnement. Nous construisons des villes, modifions des écosystèmes, accumulons des connaissances sur plusieurs générations et développons des technologies qu’aucun individu ne pourrait concevoir seul. Cette puissance collective peut facilement donner l’impression que notre espèce s’est imposée grâce à son autonomie.

C’est presque l’inverse.

Pris isolément, l’être humain est particulièrement vulnérable. Nous naissons profondément dépendants des autres et nous le demeurons pendant une période exceptionnellement longue. Un enfant doit être nourri, protégé, soigné et accompagné pendant des années avant de pouvoir assurer lui-même sa survie. Cette longue enfance représente une contrainte importante, mais elle crée également les conditions d’un apprentissage social extrêmement riche.

Nous dépendons aussi les uns des autres tout au long de notre vie. La maladie peut temporairement nous empêcher de nous nourrir ou de nous protéger seuls. Une blessure peut transformer une personne autonome en personne dépendante en quelques instants. Le vieillissement réduit progressivement certaines capacités. Même dans les périodes où nous sommes en bonne santé, nous ne maîtrisons qu’une petite partie des connaissances nécessaires à notre propre existence.

Notre force vient de ce que nous faisons ensemble

Aucun individu ne sait fabriquer seul tous ses outils, produire toute sa nourriture, reconnaître tous les dangers, transmettre toutes les connaissances nécessaires aux générations suivantes et assurer simultanément la protection du groupe.

Notre puissance vient donc en grande partie de ce que nous sommes capables de faire ensemble.

Cette interdépendance ne concerne pas seulement les besoins matériels. Elle est aussi culturelle.

Un être humain ne recommence pas son apprentissage à zéro à chaque génération. Il reçoit un monde déjà rempli de connaissances : techniques de chasse ou d’agriculture, préparation des aliments, fabrication d’outils, soins, langage, règles sociales, compréhension du territoire et façons de reconnaître les dangers.

Nous héritons ainsi de découvertes réalisées par des personnes mortes depuis longtemps.

La transmission transforme l’expérience individuelle en ressource collective

Cette capacité de transmettre les connaissances transforme profondément les possibilités d’une espèce. Une innovation découverte par une personne peut être apprise par d’autres, perfectionnée, puis transmise encore. Les connaissances cessent d’appartenir uniquement à celui qui les découvre et deviennent progressivement une ressource collective.

La survie humaine dépend donc d’au moins deux formes d’interdépendance.

La première est immédiate : nous avons besoin des autres pour nous protéger, nous nourrir et prendre soin de nous lorsque nous sommes vulnérables.

La seconde traverse le temps : nous dépendons des générations précédentes pour les connaissances qu’elles nous transmettent et des générations suivantes pour leur conservation et leur amélioration.

Transformer la dépendance en capacité collective

Cette réalité permet de regarder autrement la vulnérabilité humaine.

Être dépendant des autres n’est pas nécessairement un défaut que le développement de la civilisation aurait progressivement dû éliminer. Notre dépendance mutuelle semble plutôt avoir constitué l’une des conditions permettant le développement de sociétés toujours plus complexes.

L’être humain n’est donc pas devenu puissant parce qu’il a réussi à ne plus avoir besoin des autres.

Il est devenu puissant parce qu’il a progressivement appris à transformer cette dépendance en capacité collective.

Et pour qu’une telle dépendance puisse fonctionner durablement, encore faut-il être capable de percevoir suffisamment ce que vivent les autres pour ajuster son comportement au leur.

C’est ici que l’empathie commence à jouer un rôle particulier.

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1.2 — L’empathie facilite la coopération entre humains

Comprendre l’autre pour mieux agir ensemble

Coopérer suppose rarement que tout le monde pense de la même façon ou poursuive exactement les mêmes intérêts. Il faut plutôt être capable d’ajuster son comportement à celui des autres.

L’empathie joue ici un rôle important. Comprendre ce qu’une autre personne ressent, ce qu’elle cherche à accomplir ou les contraintes auxquelles elle fait face permet de mieux interpréter ses réactions et d’éviter certaines erreurs de jugement.

Une réaction qui semble hostile peut parfois être liée à la peur. Un refus peut cacher une limite réelle. Une hésitation peut venir d’un manque d’information plutôt que d’un manque de volonté.

Comprendre cette différence ne règle pas automatiquement le désaccord, mais permet d’y répondre plus intelligemment.

Anticiper les réactions et adapter son comportement

La coopération devient plus facile lorsqu’on peut prévoir, au moins partiellement, comment les autres risquent de réagir.

Si nous comprenons ce qui inquiète quelqu’un, nous pouvons mieux choisir la manière de lui parler. Si nous percevons ses besoins, nous pouvons chercher une solution qui en tient compte. Si nous comprenons ses intentions, nous risquons moins d’interpréter inutilement son comportement comme une menace.

L’empathie permet donc d’ajuster nos actions à celles des autres.

Cette capacité est particulièrement importante dans des activités collectives où chacun dépend du comportement des autres : partager des ressources, chasser, protéger un groupe, prendre soin d’un enfant, transmettre un savoir ou résoudre un conflit.

Réduire les malentendus avant qu’ils deviennent des conflits

Une partie des conflits humains ne vient pas uniquement d’intérêts incompatibles. Elle peut aussi venir d’une mauvaise interprétation des intentions.

Nous pouvons attribuer de l’hostilité à quelqu’un qui agit par inquiétude, de l’indifférence à quelqu’un qui ne comprend pas la situation ou de la mauvaise volonté à quelqu’un qui poursuit simplement une autre priorité.

L’empathie ne supprime pas les véritables conflits d’intérêts, mais elle aide à distinguer ce qui relève réellement du conflit de ce qui relève du malentendu.

Cette capacité peut réduire certaines tensions inutiles et permettre au groupe de concentrer ses efforts sur les désaccords qui doivent réellement être réglés.

La confiance se construit dans la compréhension mutuelle

La coopération devient également plus durable lorsque les personnes peuvent raisonnablement croire que les autres tiendront compte de leurs besoins et de leurs limites.

La confiance ne signifie pas croire aveuglément aux bonnes intentions de chacun. Elle se développe plutôt lorsque les comportements deviennent suffisamment prévisibles et que les personnes constatent que leurs préoccupations sont entendues.

Comprendre les autres et se sentir compris facilite alors la réciprocité.

Je tiens compte de tes besoins parce que je peux les percevoir. Tu deviens plus susceptible de tenir compte des miens parce que tu constates que les tiens ne sont pas ignorés.

Peu à peu, une interaction ponctuelle peut devenir une relation de coopération plus stable.

Une capacité utile, mais pas suffisante

L’empathie ne doit toutefois pas être présentée comme la source unique de la coopération humaine.

Nous pouvons coopérer par intérêt personnel, par réciprocité, par obligation, sous l’effet de normes sociales ou parce que nous dépendons des mêmes ressources.

Mais dans toutes ces situations, la capacité de comprendre suffisamment les autres peut rendre la coordination plus facile, réduire certains conflits et renforcer la confiance.

L’empathie n’explique donc pas à elle seule pourquoi les humains coopèrent.

Elle contribue plutôt à rendre cette coopération plus accessible et plus durable.

Cette capacité prend une importance particulière lorsque certains membres du groupe deviennent temporairement incapables de contribuer eux-mêmes à leur survie.

C’est là qu’apparaît une autre dimension fondamentale de la coopération humaine : prendre soin de ceux qui sont vulnérables.

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1.3 — Prendre soin de ceux qui ne peuvent momentanément contribuer

La vulnérabilité n’annule pas l’utilité d’une personne

Dans tout groupe humain, certaines personnes traversent des périodes où elles ne peuvent pas contribuer autant qu’à l’habitude.

Un enfant dépend presque entièrement des adultes pendant plusieurs années. Une personne blessée peut perdre temporairement une partie de ses capacités. La maladie peut empêcher quelqu’un de participer aux tâches du groupe. Le vieillissement peut réduire progressivement l’autonomie physique.

Si la survie collective reposait uniquement sur la contribution immédiate de chacun, toute personne temporairement vulnérable deviendrait rapidement un poids difficile à supporter.

Les groupes humains ont pourtant développé des comportements qui vont dans une autre direction : nourrir, protéger, soigner, accompagner et maintenir dans le groupe des personnes qui ne peuvent pas toujours contribuer immédiatement.

Cette pratique repose sur une idée importante :

la valeur d’une personne ne disparaît pas dès qu’elle devient temporairement moins capable de contribuer.

Protéger aujourd’hui permet de contribuer demain

Une personne blessée n’est pas nécessairement perdue pour le groupe.

Si elle reçoit des soins, du repos et une protection suffisante, elle peut récupérer et recommencer à contribuer.

Le même principe vaut pour la maladie, l’épuisement ou certaines périodes de dépendance.

Prendre soin de quelqu’un n’est donc pas uniquement un geste moral ou affectif. Cela peut aussi préserver des capacités qui auraient autrement été perdues.

Une personne soignée conserve ses connaissances, son expérience, ses relations et sa capacité future à participer à la vie collective.

Dans un groupe où les compétences sont longues à acquérir, cette continuité peut avoir une grande valeur.

La sécurité change la manière de participer

Il existe aussi un effet moins visible.

Une personne ne participe pas de la même façon à un groupe lorsqu’elle croit qu’elle sera abandonnée au premier accident.

Lorsqu’elle sait qu’elle pourra recevoir de l’aide si elle se blesse, tombe malade ou traverse une période de faiblesse, elle peut plus facilement investir son énergie dans les activités collectives.

Cette sécurité réduit une partie du risque individuel lié à la coopération.

Elle peut aussi renforcer le sentiment d’appartenance : contribuer à un groupe devient plus significatif lorsque ce groupe ne disparaît pas au moment où l’on cesse temporairement d’être performant.

On peut en voir une conséquence très concrète dans les sociétés modernes. Les systèmes de soins, les protections contre les accidents, les congés de maladie ou les mécanismes de soutien réduisent une partie de l’incertitude qui accompagne le travail et la vie collective.

Il n’est pas nécessaire ici de réduire cette logique à la productivité.

L’enjeu est plus large : une personne peut s’engager plus facilement dans une communauté lorsqu’elle sait que cette communauté continuera de la reconnaître lorsqu’elle traversera une période de vulnérabilité.

La résilience ne repose pas seulement sur les plus forts

Cette idée change aussi notre manière de comprendre la performance d’un groupe.

Un groupe efficace n’est pas uniquement celui qui mobilise parfaitement ses membres les plus forts ou les plus capables.

Il peut aussi devenir plus résilient lorsqu’il est capable de protéger temporairement ceux qui traversent une période de faiblesse.

Pourquoi?

Parce que chacun peut devenir vulnérable.

Le chasseur peut se blesser.

La personne expérimentée peut tomber malade.

Le parent peut avoir besoin d’aide.

La personne qui soutient les autres aujourd’hui peut devenir celle qui aura besoin de soutien demain.

La vulnérabilité n’est donc pas une catégorie permanente qui sépare les « forts » des « faibles ».

Elle fait partie de la condition humaine.

Le soin crée une forme de réciprocité dans le temps

Prendre soin des personnes vulnérables crée ainsi une forme particulière de coopération.

La réciprocité n’est pas toujours immédiate.

La personne aidée aujourd’hui ne rendra peut-être pas directement le service demain.

Mais le groupe entretient une norme plus large : chacun peut contribuer lorsqu’il en est capable et recevoir du soutien lorsqu’il ne l’est pas.

Cette réciprocité différée permet d’étendre la coopération au-delà de l’échange strictement immédiat.

Elle crée aussi une forme de sécurité collective.

Nous acceptons plus facilement de contribuer à un système lorsque nous savons qu’il ne repose pas uniquement sur ce que nous pouvons produire aujourd’hui.

Le soin comme investissement collectif

C’est ici que le soin des personnes vulnérables prend une dimension stratégique.

Protéger un enfant permet à une nouvelle génération d’apprendre.

Soigner une personne blessée permet de préserver son expérience.

Soutenir une personne malade peut lui permettre de retrouver ses capacités.

Accompagner une personne âgée permet aussi de conserver des connaissances, des récits, des techniques et une mémoire collective.

Le soin ne doit donc pas être compris uniquement comme une dépense de ressources.

Il peut aussi être une manière de préserver les capacités humaines du groupe.

Un groupe n’est pas seulement performant lorsqu’il utilise les plus forts; il peut aussi devenir plus résilient lorsqu’il protège temporairement les personnes vulnérables.

Cette capacité à prendre soin ne suffit cependant pas à assurer la survie collective.

Encore faut-il pouvoir partager des ressources, transmettre les savoirs, protéger le groupe et apprendre aux générations suivantes comment faire à leur tour.

C’est ce qui nous amène à une autre dimension fondamentale de la coopération humaine : partager, transmettre et protéger.

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1.4 — Partager, transmettre et protéger

La survie collective repose sur plusieurs fonctions à la fois

Prendre soin des personnes vulnérables est essentiel, mais cela ne suffit pas à faire vivre un groupe.

Il faut aussi produire et partager de la nourriture, transmettre les connaissances, protéger les membres contre les dangers, surveiller l’environnement, enseigner aux plus jeunes et conserver les techniques qui permettent au groupe de fonctionner.

La survie humaine repose donc sur un ensemble de fonctions complémentaires.

Certaines sont visibles immédiatement : trouver de la nourriture, construire un abri, se défendre contre une menace.

D’autres sont plus discrètes : apprendre à reconnaître un danger, transmettre une technique, surveiller les enfants, enseigner une règle sociale ou conserver la mémoire d’un événement passé.

Un groupe devient plus résilient lorsqu’il est capable de faire tenir ensemble ces différentes fonctions plutôt que d’en privilégier une seule.

Partager permet de traverser les périodes de fragilité

Les ressources ne sont jamais réparties parfaitement dans le temps.

Une chasse peut échouer.

Une récolte peut être mauvaise.

Une personne peut temporairement être incapable de produire sa propre nourriture.

Une famille peut manquer de ressources alors qu’une autre dispose d’un surplus.

Le partage permet alors de répartir une partie du risque.

Il ne supprime pas la rareté, mais il empêche parfois qu’une difficulté ponctuelle devienne une catastrophe individuelle.

Cette logique est importante parce qu’elle transforme la survie en quelque chose de moins strictement individuel.

Une personne n’a plus besoin d’être capable, à chaque instant, de produire exactement ce dont elle a besoin pour survivre.

Elle peut contribuer lorsqu’elle en est capable et bénéficier du soutien collectif lorsqu’elle traverse une période plus difficile.

Transmettre, c’est éviter de recommencer à zéro

La coopération humaine ne concerne pas seulement les ressources matérielles.

Elle concerne aussi les connaissances.

Savoir où trouver de l’eau, reconnaître une plante dangereuse, fabriquer un outil, conserver des aliments, soigner une blessure ou anticiper certains phénomènes naturels peut faire la différence entre la survie et l’échec.

Mais une connaissance qui disparaît avec la personne qui la possède doit constamment être redécouverte.

La transmission change cette réalité.

Lorsque les savoirs sont enseignés, imités, racontés et améliorés, l’expérience d’un individu devient progressivement l’expérience du groupe.

Puis celle d’une génération devient le point de départ de la suivante.

La transmission permet ainsi à l’humanité d’accumuler de l’expérience au-delà de la durée d’une seule vie.

C’est l’une des bases de notre capacité à construire des sociétés de plus en plus complexes.

Protéger ne signifie pas seulement combattre

La protection collective possède elle aussi plusieurs dimensions.

Il faut parfois se défendre contre une menace directe.

Mais protéger un groupe signifie aussi surveiller son environnement, anticiper les dangers, prévenir les accidents, conserver des réserves et organiser une réponse lorsqu’une crise survient.

La prévention fait donc partie de la coopération autant que la réaction.

Une communauté capable d’identifier les risques avant qu’ils deviennent catastrophiques dispose d’un avantage important sur celle qui doit constamment improviser dans l’urgence.

La protection repose ainsi sur une forme de vigilance collective : certaines personnes observent, d’autres transmettent l’information, d’autres encore adaptent leur comportement en fonction de cette information.

Même ici, survivre dépend moins d’un individu exceptionnel que d’une capacité de coordination.

Éduquer, c’est transmettre la capacité de coopérer

Les enfants n’héritent pas uniquement de techniques.

Ils doivent aussi apprendre comment fonctionne leur groupe.

Comment partager.

À qui faire confiance.

Comment demander de l’aide.

Quelles règles respecter.

Comment régler certains conflits.

Comment prendre soin de ceux qui dépendent d’eux.

L’éducation transmet donc autant des connaissances pratiques que des manières de vivre ensemble.

Chaque génération doit apprendre non seulement comment survivre, mais aussi comment coopérer suffisamment pour que cette survie collective demeure possible.

C’est ce qui permet aux pratiques du groupe de continuer au-delà des individus qui les ont créées.

La confiance repose aussi sur la capacité du groupe à remplir ses fonctions

Partager, transmettre, protéger et éduquer ont un autre effet : ils rendent la vie collective plus prévisible.

Lorsqu’une personne sait qu’elle pourra trouver du soutien en cas de difficulté, que les connaissances importantes seront transmises, que les dangers seront pris au sérieux et que certaines règles s’appliqueront de manière suffisamment constante, elle peut plus facilement faire confiance au groupe auquel elle appartient.

Cette confiance a une conséquence importante.

Elle permet aux personnes de prendre certains risques qu’elles hésiteraient davantage à prendre si toute erreur pouvait les laisser complètement seules.

Apprendre une nouvelle technique.

Explorer un territoire.

Changer de rôle.

Investir du temps dans un projet collectif.

Accepter de dépendre temporairement des autres.

La sécurité collective ne supprime pas le risque; elle permet parfois de prendre davantage de risques parce que les conséquences d’un échec deviennent moins catastrophiques.

Des petits groupes aux sociétés modernes

Cette logique ne disparaît pas avec la civilisation.

Elle change d’échelle.

Dans les sociétés modernes, nous attendons encore que certaines fonctions collectives soient assurées : alimentation, éducation, soins, sécurité, transmission des connaissances, protection contre certains risques et mécanismes permettant de traverser les périodes de vulnérabilité.

Lorsque plusieurs de ces fonctions se détériorent simultanément, le problème ne se limite pas au service qui fonctionne moins bien.

La confiance elle-même peut être atteinte.

Si une personne croit que les institutions ne seront pas présentes lorsqu’elle tombe malade, perd son emploi, subit une catastrophe ou a besoin de protection, elle peut commencer à percevoir la société comme un système auquel elle contribue sans pouvoir compter sur lui lorsqu’elle devient vulnérable.

La confiance entre citoyens, mais aussi la confiance envers les institutions et les gouvernements, dépend donc en partie de cette capacité collective à remplir les fonctions que la société prétend assumer.

La sécurité comme condition de l’initiative

Une société qui protège adéquatement certaines vulnérabilités ne produit pas nécessairement des individus plus dépendants.

Elle peut au contraire leur donner davantage de marge de manœuvre.

Une personne qui sait qu’un accident ne signifiera pas immédiatement la ruine peut plus facilement entreprendre.

Quelqu’un qui sait qu’il pourra recevoir des soins peut prendre certaines initiatives sans devoir constamment prévoir le pire.

Une famille qui sait que l’éducation, la santé ou une partie de la sécurité économique ne dépend pas entièrement de sa capacité individuelle peut investir davantage dans d’autres projets.

La protection collective peut ainsi devenir non seulement un mécanisme de survie, mais une condition qui permet aux individus d’oser davantage.

Cela ne signifie évidemment pas que toute protection produit automatiquement de la confiance ou de l’innovation.

Mais cela rappelle une idée fondamentale : la sécurité et l’initiative ne sont pas nécessairement opposées. La première peut parfois rendre la seconde possible.

Partager, transmettre et protéger ne relèvent donc pas uniquement de l’altruisme.

Ces comportements peuvent aussi servir l’intérêt du groupe et, indirectement, celui de chacun de ses membres.

Ce qui nous amène à une précision importante : la coopération humaine n’a jamais été purement désintéressée.

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1.5 — La coopération n’est jamais purement altruiste

Coopérer ne signifie pas agir sans intérêt

Il serait trompeur de présenter la coopération humaine comme le simple produit de la bonté ou de la générosité.

Les humains coopèrent pour de nombreuses raisons.

Parfois parce qu’ils se soucient réellement des autres.

Parfois parce qu’ils espèrent recevoir de l’aide en retour.

Parfois parce qu’ils poursuivent le même objectif.

Parfois parce qu’ils veulent préserver leur réputation, respecter une norme ou protéger leur groupe.

La coopération humaine repose donc sur un mélange de motivations.

L’intérêt personnel et l’intérêt collectif ne sont pas toujours opposés.

Dans bien des situations, ils peuvent se renforcer mutuellement.

La réciprocité rend la coopération plus durable

L’une des bases les plus simples de la coopération est la réciprocité.

J’aide aujourd’hui parce que je peux avoir besoin d’aide demain.

Je partage parce que d’autres ont partagé avec moi.

Je respecte certaines règles parce que je veux aussi bénéficier d’un environnement où les autres les respectent.

Cette logique n’exige pas un altruisme absolu.

Elle repose plutôt sur une attente : la coopération devient plus intéressante lorsqu’elle ne fonctionne pas à sens unique.

La réciprocité permet ainsi de stabiliser des relations dans le temps.

Elle transforme un geste isolé en relation.

L’intérêt commun peut dépasser l’intérêt individuel immédiat

Les humains peuvent aussi coopérer parce qu’ils dépendent d’un même résultat.

Protéger une source d’eau.

Défendre un territoire.

Construire un abri.

Préserver une ressource.

Maintenir la sécurité du groupe.

Dans ces situations, chacun peut avoir des motivations personnelles différentes tout en ayant intérêt à ce que le projet collectif réussisse.

La coopération ne demande donc pas toujours que les participants partagent les mêmes valeurs ou les mêmes intentions.

Il suffit parfois qu’ils reconnaissent une dépendance commune.

La réputation influence les comportements

Dans un groupe, les actions sont rarement complètement invisibles.

Une personne qui respecte ses engagements, partage équitablement ou aide les autres peut acquérir une réputation qui facilite ensuite la coopération.

À l’inverse, une personne qui trompe régulièrement, abandonne les autres lorsqu’ils ont besoin d’elle ou refuse constamment de contribuer risque de voir la confiance du groupe diminuer.

La réputation devient alors une forme de mémoire collective.

Elle aide les membres d’un groupe à décider avec qui coopérer et dans quelles conditions.

Cette dynamique crée une incitation à maintenir certains comportements coopératifs, même lorsqu’aucune autorité formelle ne les impose.

La parenté crée des obligations particulières

La coopération est également influencée par les liens familiaux.

Les humains ont tendance à investir énormément de ressources dans leurs enfants, leurs proches et les personnes avec lesquelles ils entretiennent des relations fortes.

Ces liens ne résument pas toute la coopération humaine, mais ils en constituent une base importante.

Ils montrent aussi une limite que nous retrouverons plus tard : il est souvent plus facile d’aider ceux que nous percevons comme proches de nous que ceux que nous considérons comme étrangers.

La coopération peut donc être très forte à l’intérieur d’un groupe tout en restant limitée envers l’extérieur.

Les normes rendent certains comportements attendus

Avec le temps, les groupes développent aussi des attentes sur ce qui constitue un comportement acceptable.

Partager certaines ressources.

Respecter une promesse.

Prendre soin des enfants.

Aider quelqu’un en danger.

Participer à certaines tâches collectives.

Ces comportements peuvent progressivement devenir des normes.

Une personne ne coopère alors plus seulement parce qu’elle a calculé son intérêt immédiat, mais aussi parce qu’elle a appris que certaines formes de comportement sont attendues, valorisées ou nécessaires à la vie du groupe.

Les normes permettent ainsi de rendre la coopération plus prévisible.

L’empathie ajoute une autre motivation

L’empathie introduit cependant quelque chose de différent.

Nous ne coopérons pas seulement parce que nous voulons recevoir quelque chose en retour ou parce qu’une règle nous l’impose.

Nous pouvons aussi être affectés par ce que vivent les autres.

Comprendre la peur, la douleur, les besoins ou les difficultés d’une autre personne peut créer une motivation à l’aider, même lorsqu’il n’existe pas de bénéfice immédiat évident.

Cela ne signifie pas que l’empathie soit toujours désintéressée, ni qu’elle domine systématiquement nos autres motivations.

Elle ajoute simplement une dimension supplémentaire à la coopération humaine : la capacité de tenir compte de l’expérience de l’autre parce que cette expérience nous devient perceptible.

Une coopération faite de motivations multiples

La coopération humaine est donc rarement pure.

Elle peut contenir à la fois :

de l’intérêt personnel;

de l’attachement;

de la réciprocité;

du respect des normes;

de la recherche de réputation;

un intérêt commun;

et de l’empathie.

Ce mélange n’affaiblit pas nécessairement la coopération.

Il peut au contraire la rendre plus robuste, parce qu’elle ne dépend pas d’une seule motivation.

Une personne peut coopérer parce qu’elle se soucie des autres, une autre parce qu’elle y trouve son intérêt, une troisième parce qu’elle respecte une norme et une quatrième parce qu’elle sait que le groupe fera de même pour elle plus tard.

Une société n’a donc pas besoin que chacun soit parfaitement altruiste pour rendre la coopération possible.

Elle a surtout besoin de créer des conditions où des motivations différentes peuvent converger vers des comportements compatibles avec la vie collective.

Cette idée sera essentielle pour la suite.

Si la coopération ne dépend pas uniquement de la bonté individuelle, alors elle peut aussi être soutenue, structurée et renforcée par des règles, des institutions et des mécanismes collectifs.

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II — Le premier grand saut : coopérer avec ceux qu’on ne connaît pas

2.1 — La limite de la coopération entre proches

Dans un petit groupe, la confiance repose sur la connaissance directe

Dans une famille, un clan ou une petite communauté, une grande partie de la coopération peut reposer sur la connaissance personnelle.

On sait généralement qui tient parole.

Qui partage.

Qui possède telle compétence.

Qui a déjà aidé les autres.

Qui est digne de confiance.

Qui, au contraire, a déjà trompé, abandonné ou profité du groupe.

La mémoire collective joue alors un rôle important.

Elle permet de savoir avec qui coopérer et dans quelles circonstances, sans qu’il soit toujours nécessaire de formaliser les règles par écrit.

Dans ce type de groupe, la confiance peut donc reposer largement sur l’expérience directe, la réputation et les relations personnelles.

La proximité simplifie la coopération

La proximité rend aussi certaines formes de coordination plus faciles.

On peut observer directement les comportements.

Discuter rapidement d’un problème.

Comprendre plus facilement les habitudes des autres.

Intervenir lorsqu’un conflit apparaît.

Et ajuster son comportement en fonction de personnes que l’on connaît déjà.

Cette proximité réduit une partie de l’incertitude.

Elle ne supprime pas les conflits, les rivalités ou les injustices.

Mais elle permet de les gérer dans un environnement où les acteurs disposent souvent d’une connaissance assez fine les uns des autres.

Le problème apparaît lorsque le groupe grandit

Cette manière de fonctionner rencontre toutefois rapidement une limite.

À mesure qu’un groupe s’agrandit, il devient impossible de connaître personnellement tous ceux avec qui l’on doit coopérer.

Une personne vivant dans une grande ville ne peut pas connaître tous ceux qui produisent sa nourriture, construisent ses bâtiments, assurent sa sécurité, transportent ses marchandises ou participent aux décisions qui influencent sa vie.

Elle doit constamment interagir avec des inconnus.

Acheter quelque chose à quelqu’un qu’elle n’a jamais rencontré.

Confier une tâche à une personne dont elle connaît peu l’histoire.

Utiliser un service conçu par des gens qu’elle ne verra jamais.

Respecter des décisions prises par des personnes avec lesquelles elle n’a aucune relation personnelle.

La coopération ne peut alors plus reposer uniquement sur la connaissance directe.

Une ville ne peut pas fonctionner comme une famille élargie

C’est ici qu’apparaît une différence fondamentale entre un petit groupe et une société complexe.

Une famille peut parfois résoudre un problème autour d’une table.

Une grande ville ne le peut pas.

Un petit groupe peut se fier à la réputation de chacun.

Un État composé de millions de personnes doit trouver d’autres moyens de créer de la prévisibilité.

Plus la coopération change d’échelle, plus elle doit fonctionner entre des personnes qui ne partagent ni la même histoire, ni les mêmes relations, ni parfois les mêmes valeurs.

Le défi n’est donc plus seulement de coopérer avec ceux que l’on connaît.

Il devient :

comment coopérer avec quelqu’un dont on ignore presque tout?

Passer de la confiance personnelle à une confiance plus large

Ce changement d’échelle représente un tournant majeur.

Lorsque la connaissance personnelle ne suffit plus, il faut trouver d’autres moyens de savoir à quoi s’attendre des autres.

Des règles.

Des normes.

Des contrats.

Des institutions.

Des mécanismes de réputation.

Des sanctions.

Des procédures permettant de régler les conflits.

Autrement dit, la civilisation ne consiste pas seulement à rassembler davantage de personnes au même endroit.

Elle consiste aussi à créer des moyens permettant à des inconnus de coordonner leurs comportements sans avoir besoin de se connaître personnellement.

Le premier grand saut de la coopération humaine n’est donc pas simplement de coopérer davantage. C’est d’apprendre à coopérer avec ceux qu’on ne connaît pas.

Et dès que la coopération dépend d’inconnus, une nouvelle question devient centrale :

comment leur faire suffisamment confiance pour agir ensemble?

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2.2 — Le problème civilisationnel de la confiance

Coopérer avec un inconnu exige autre chose que la proximité

Dès qu’une société dépasse le cercle des relations personnelles, la confiance devient plus difficile à établir.

Avec un proche, nous disposons souvent d’une mémoire commune. Nous savons comment il agit, s’il respecte ses engagements, comment il réagit lorsqu’un conflit survient et jusqu’où nous pouvons compter sur lui.

Avec un inconnu, cette information disparaît.

Nous devons pourtant continuer à échanger, travailler, commercer, circuler, conclure des ententes et dépendre de personnes dont nous ignorons presque tout.

La question devient alors centrale :

comment faire suffisamment confiance à quelqu’un qu’on ne connaît pas pour coopérer avec lui?

Échanger suppose une attente minimale de fiabilité

Tout échange repose sur une forme de prévisibilité.

Si je donne quelque chose, vais-je recevoir ce qui a été promis?

Si je paie aujourd’hui, l’autre respectera-t-il son engagement demain?

Si je confie un bien ou une responsabilité à quelqu’un, puis-je raisonnablement croire qu’il ne disparaîtra pas avec?

Sans réponse suffisamment rassurante à ces questions, les échanges deviennent coûteux, lents ou impossibles.

Chacun doit vérifier davantage.

Se protéger davantage.

Prévoir davantage de garanties.

Et éviter certaines relations simplement parce que le risque paraît trop élevé.

La confiance réduit donc une partie du coût de la coopération.

Elle ne remplace pas la prudence, mais elle permet de ne pas recommencer chaque interaction comme si l’autre était potentiellement un ennemi.

Une entente n’a de valeur que si elle peut être respectée

La confiance ne concerne pas seulement l’échange immédiat.

Elle devient encore plus importante lorsqu’une entente s’étend dans le temps.

Partager une récolte future.

Rembourser une dette.

Respecter une frontière.

Livrer une marchandise.

Construire quelque chose ensemble.

Tenir une promesse.

Dans toutes ces situations, l’un des participants accepte une certaine vulnérabilité parce qu’il croit que l’autre respectera sa part de l’entente.

Si les engagements sont régulièrement trahis sans conséquence, la coopération devient beaucoup plus difficile.

Les personnes commencent à limiter leurs échanges aux gens qu’elles connaissent déjà ou à exiger des garanties toujours plus fortes.

La confiance collective dépend donc aussi de la capacité d’une société à rendre les engagements crédibles.

Les conflits doivent pouvoir être réglés sans tout détruire

Même lorsque les personnes agissent de bonne foi, les conflits restent inévitables.

Une promesse peut être interprétée différemment.

Une ressource peut devenir rare.

Une erreur peut provoquer un dommage.

Deux personnes peuvent croire sincèrement avoir raison.

La question n’est donc pas de savoir comment éliminer tous les conflits.

Elle est de savoir comment les régler sans que chaque désaccord détruise la relation de coopération.

Dans un petit groupe, un proche, un ancien ou l’ensemble de la communauté peut parfois intervenir.

Dans une société plus vaste, il faut des moyens plus formels de déterminer ce qui s’est passé, quelles règles s’appliquent et comment réparer le tort ou trancher le désaccord.

Cette capacité est fondamentale.

Une société où les conflits ne peuvent être réglés autrement que par la force oblige chacun à consacrer davantage d’énergie à se protéger des autres.

Savoir à quoi s’attendre rend la coopération possible

La confiance ne signifie pas croire que les autres agiront toujours bien.

Elle signifie surtout pouvoir anticiper suffisamment ce qui risque de se produire.

Quelles règles s’appliquent?

Que se passe-t-il si quelqu’un ne respecte pas une entente?

Qui peut intervenir?

Comment un conflit sera-t-il entendu?

Quelle sanction est possible?

Quelles protections existent?

Plus les réponses sont prévisibles, plus il devient possible de coopérer avec des personnes que nous ne connaissons pas.

Cette prévisibilité est l’un des fondements de la vie collective.

Elle permet de réduire l’incertitude.

Et moins chaque interaction est incertaine, plus les humains peuvent consacrer leur énergie à produire, apprendre, échanger et construire ensemble.

La confiance peut exister sans confiance personnelle

C’est là qu’apparaît une transformation importante.

Dans une grande société, nous n’avons pas besoin de faire personnellement confiance à chaque individu.

Nous pouvons parfois faire confiance au cadre qui organise notre relation avec lui.

Nous ne connaissons peut-être pas le commerçant.

Mais nous connaissons les règles de l’échange.

Nous ne connaissons peut-être pas l’autre partie d’un contrat.

Mais nous savons qu’il existe des mécanismes permettant de le faire respecter.

Nous ne connaissons pas toutes les personnes qui produisent ce que nous consommons.

Mais nous comptons sur des normes, des inspections, des institutions et des responsabilités qui rendent leurs comportements plus prévisibles.

La confiance personnelle peut ainsi être partiellement remplacée par une confiance dans les règles qui encadrent la coopération.

Cette transformation permet à la coopération humaine de dépasser largement les limites du cercle des proches.

Et c’est précisément ce qui conduit au prochain changement majeur :

passer des relations personnelles aux règles communes.

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2.3 — Des relations personnelles aux règles communes

Quand la mémoire du groupe ne suffit plus

Dans un petit groupe, une grande partie de la coopération peut reposer sur la connaissance personnelle, la réputation et les habitudes partagées.

Mais lorsque les sociétés grandissent, ces mécanismes deviennent insuffisants.

On ne peut plus connaître personnellement tous ceux avec qui l’on échange.

On ne peut plus compter uniquement sur la mémoire collective pour savoir qui a raison, qui a respecté une entente ou comment un conflit semblable a été réglé dans le passé.

Il faut alors rendre certaines attentes plus stables et plus visibles.

C’est ainsi que des pratiques répétées peuvent devenir des coutumes, que des attentes sociales deviennent des normes et que certaines règles finissent par être formalisées.

Les coutumes et les normes rendent les comportements plus prévisibles

Une coutume est d’abord une manière de faire qui se répète.

Qui parle en premier.

Comment partager une ressource.

Comment accueillir un étranger.

Comment reconnaître une dette.

Comment réparer un tort.

Avec le temps, certaines de ces pratiques deviennent plus qu’une habitude.

Elles deviennent des attentes.

On commence à considérer qu’une personne devrait agir d’une certaine manière.

Les normes sociales apparaissent alors comme une forme de cadre collectif.

Elles ne sont pas toujours écrites, mais elles influencent fortement les comportements.

Elles permettent aux individus d’anticiper ce que les autres sont susceptibles de faire.

Les rituels rendent visibles les engagements

Les sociétés utilisent aussi des rituels pour renforcer certaines relations.

Un serment.

Une cérémonie.

Un engagement public.

Un mariage.

Une initiation.

Un échange symbolique.

Ces gestes peuvent sembler secondaires, mais ils jouent souvent un rôle important.

Ils rendent l’engagement visible.

Ils signalent au groupe qu’une relation, une promesse ou un statut particulier existe.

Le rituel transforme parfois une intention privée en obligation reconnue collectivement.

Il contribue ainsi à créer de la confiance parce qu’il rend certains engagements plus difficiles à nier ou à abandonner discrètement.

La réputation devient une forme de régulation

Même dans des sociétés plus vastes, la réputation continue de jouer un rôle.

Une personne, une famille, un commerçant ou une organisation connue pour respecter ses engagements aura plus de facilité à trouver des partenaires.

À l’inverse, ceux qui trompent régulièrement les autres peuvent être évités.

La réputation agit donc comme une mémoire sociale.

Elle permet de réduire une partie de l’incertitude.

Mais elle possède aussi des limites.

Elle peut être injuste.

Elle peut reposer sur des rumeurs.

Elle peut exclure durablement quelqu’un sur la base d’une erreur ou d’un préjugé.

Et surtout, elle devient moins efficace lorsque les sociétés deviennent trop vastes pour que l’information circule de manière fiable.

Les contrats rendent les engagements plus explicites

Le contrat constitue une autre étape.

Au lieu de s’appuyer uniquement sur une promesse orale ou sur la confiance personnelle, les parties peuvent préciser les obligations de chacun.

Qui doit faire quoi.

À quel moment.

En échange de quoi.

Dans quelles conditions.

Et parfois ce qui arrive si l’entente n’est pas respectée.

Le contrat rend la coopération plus précise.

Il permet aussi à des personnes qui se connaissent peu de s’engager dans des projets plus complexes.

Mais un contrat ne vaut que si les participants pensent qu’il pourra être reconnu et, au besoin, appliqué.

Il dépend donc déjà d’un cadre plus large.

Les lois généralisent les règles au-delà des relations particulières

Avec les lois, la règle cesse d’appartenir seulement à une relation entre quelques personnes.

Elle devient applicable à une communauté plus large.

En principe, elle permet à des individus qui ne se connaissent pas de savoir quelles règles encadrent leurs comportements.

Les lois peuvent définir la propriété.

Les obligations.

Les responsabilités.

Les procédures.

Les sanctions.

Les recours.

Elles ne rendent évidemment pas les sociétés automatiquement justes.

Une loi peut être arbitraire, discriminatoire ou conçue pour protéger certains groupes au détriment des autres.

Mais l’existence de règles générales représente malgré tout une transformation importante.

La coopération ne dépend plus uniquement de la qualité de la relation personnelle.

Elle dépend aussi du cadre commun dans lequel cette relation s’inscrit.

Les institutions donnent une continuité aux règles

À mesure que les règles deviennent plus nombreuses et les sociétés plus complexes, il faut aussi des personnes et des organisations chargées de les appliquer, de les interpréter ou de régler les désaccords.

C’est là qu’apparaissent les institutions.

Tribunaux.

Administrations.

Conseils.

Autorités locales.

Organisations religieuses.

Marchés réglementés.

Structures politiques.

Les formes varient énormément selon les époques et les sociétés.

Mais leur fonction générale peut être similaire : donner une continuité à des règles qui dépassent les individus.

Une institution peut survivre à ceux qui l’ont créée.

Elle permet donc de transmettre non seulement des connaissances, mais aussi des façons organisées de coopérer.

De la confiance envers une personne à la confiance envers un cadre commun

Ce passage est essentiel.

Dans une petite communauté, on peut souvent coopérer parce qu’on connaît la personne en face de soi.

Dans une société complexe, on coopère de plus en plus parce qu’on connaît les règles qui encadrent la relation.

Nous n’avons pas besoin de croire que chaque individu est parfaitement honnête.

Nous avons besoin de croire que les comportements sont suffisamment prévisibles et que des mécanismes existent lorsque la coopération échoue.

Les coutumes, les normes, les contrats, les lois, les rituels, la réputation et les institutions représentent ainsi différentes réponses au même problème : rendre possible la coopération entre des personnes qui ne peuvent plus toutes se connaître personnellement.

Elles ne remplacent pas totalement la confiance humaine.

Elles lui donnent un cadre plus large.

Et ce cadre permet progressivement aux sociétés de construire des moyens de coopération beaucoup plus complexes.

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2.4 — Construire les moyens de coopérer

Coopérer exige plus que de bonnes intentions

À mesure que les sociétés grandissent, la coopération ne peut plus reposer uniquement sur la confiance personnelle ou sur la bonne volonté.

Il faut des moyens concrets pour permettre aux personnes de se rencontrer, d’échanger, de se coordonner et de résoudre leurs différends.

Certains de ces moyens sont matériels.

D’autres sont sociaux.

Les deux sont indispensables.

Les moyens matériels rapprochent les personnes

Les routes permettent de circuler.

Les ports permettent d’échanger sur de longues distances.

Les ponts relient des territoires.

Les systèmes d’irrigation permettent de partager l’eau.

Les réseaux de communication permettent de transmettre rapidement de l’information.

Ces réalisations facilitent la coopération parce qu’elles réduisent les distances, le temps et les obstacles matériels.

Une route ne crée pas à elle seule la confiance.

Mais elle rend possible la rencontre.

Un port ne garantit pas un échange équitable.

Mais il rend l’échange possible.

Un réseau de communication ne produit pas automatiquement l’entente.

Mais il permet aux personnes de se coordonner.

Les moyens sociaux rendent la coopération prévisible

Les sociétés construisent aussi des moyens moins visibles.

Règles.

Droits.

Institutions.

Procédures.

Mécanismes de règlement des conflits.

Formes de reconnaissance et de responsabilité.

Ces moyens ont une fonction différente.

Ils ne réduisent pas la distance physique.

Ils réduisent plutôt une partie de l’incertitude sociale.

Ils permettent de savoir ce qui est attendu, ce qui est permis, ce qui est interdit et ce qui peut être fait lorsqu’une entente échoue.

On peut alors formuler la distinction simplement :

Les sociétés construisent des moyens matériels de coopérer — routes, ports, réseaux — mais aussi des moyens sociaux : règles, droits, institutions, mécanismes de confiance et de résolution des conflits.

Les deux dimensions fonctionnent ensemble

Une société peut disposer d’excellentes routes, mais si les échanges sont constamment marqués par la fraude ou la violence, la coopération restera limitée.

À l’inverse, une société peut avoir des règles relativement stables, mais si les personnes ne peuvent ni circuler, ni communiquer, ni transporter des ressources, leur capacité de coopérer restera elle aussi restreinte.

Les moyens matériels et sociaux se renforcent donc mutuellement.

Les uns permettent la circulation des personnes, des biens et de l’information.

Les autres rendent cette circulation suffisamment fiable pour qu’elle puisse s’inscrire dans le temps.

Construire la confiance à grande échelle

Ce qui change avec la civilisation, ce n’est pas seulement le nombre de personnes.

C’est aussi la quantité de mécanismes nécessaires pour rendre possible leur coopération.

Plus les échanges deviennent complexes, plus il faut pouvoir répondre à des questions simples :

Qui est responsable?

Quelles règles s’appliquent?

Comment vérifier qu’une promesse sera tenue?

Comment protéger une personne contre l’abus?

Comment régler un conflit sans interrompre toute la relation?

Comment corriger une erreur?

Comment transmettre l’information nécessaire à ceux qui en ont besoin?

Les sociétés qui trouvent des réponses suffisamment stables à ces questions deviennent capables d’organiser des formes de coopération beaucoup plus étendues.

De la relation locale au système collectif

Une petite communauté peut fonctionner avec quelques règles implicites.

Une société de plusieurs millions de personnes a besoin de mécanismes beaucoup plus nombreux et plus spécialisés.

Elle doit organiser les échanges.

La circulation.

La sécurité.

L’information.

Les responsabilités.

Les recours.

La transmission du savoir.

La coordination entre différents groupes.

Ces mécanismes finissent par former des systèmes entiers de coopération.

Une personne peut alors participer à une activité collective sans connaître tous les autres participants, simplement parce qu’un ensemble de règles, d’institutions et de moyens matériels relie leurs actions.

La civilisation comme construction de capacités collectives

Cette perspective permet de voir la civilisation autrement.

Une société ne se développe pas seulement lorsqu’elle construit davantage de bâtiments, de routes ou de machines.

Elle se développe aussi lorsqu’elle améliore sa capacité à organiser les relations humaines autour de ces réalisations.

Les moyens matériels permettent de faire circuler les personnes, les biens et l’information. Les moyens sociaux permettent de faire circuler la confiance, les engagements et les responsabilités.

C’est leur combinaison qui permet à la coopération de changer d’échelle.

Et c’est précisément ce changement d’échelle qui transforme progressivement des groupes de quelques dizaines de personnes en sociétés capables de coordonner des milliers, puis des millions d’individus.

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2.5 — La civilisation comme changement d’échelle de la coopération

De quelques dizaines à des sociétés entières

Pendant une grande partie de l’histoire humaine, la coopération s’est organisée à l’intérieur de groupes relativement restreints.

Dans ces contextes, il était encore possible de connaître une grande partie des personnes avec lesquelles on interagissait.

Mais à mesure que les populations ont grandi, que les villages sont devenus des villes et que les territoires politiques se sont étendus, cette forme de coopération a changé de nature.

Il ne s’agissait plus seulement de coordonner quelques dizaines de personnes.

Il fallait organiser les activités de centaines, puis de milliers, puis de millions d’individus.

Ce changement d’échelle représente une transformation majeure.

Plus le groupe grandit, plus la coordination devient complexe

À petite échelle, un désaccord peut parfois être réglé directement.

À grande échelle, les interactions se multiplient.

Il faut coordonner des personnes qui ne se connaissent pas.

Faire circuler l’information.

Répartir les responsabilités.

Organiser les échanges.

Maintenir des règles communes.

Prévoir des recours.

Répondre aux conflits.

Et assurer une certaine continuité malgré le remplacement constant des individus.

Chaque augmentation de taille impose donc de nouveaux besoins de coordination.

La coopération devient moins personnelle et davantage organisée.

Des chaînes d’interdépendance de plus en plus longues

Avec le développement des sociétés complexes, les individus commencent aussi à dépendre de personnes de plus en plus éloignées.

Un artisan peut dépendre d’un fournisseur qu’il ne connaît pas.

Une ville peut dépendre de régions agricoles situées à grande distance.

Un marchand peut dépendre de routes protégées par des autorités différentes.

Un gouvernement peut dépendre d’informations produites par des personnes qu’il ne rencontrera jamais.

Progressivement, les chaînes de coopération s’allongent.

Chaque personne devient un maillon dans des systèmes qu’elle ne peut voir dans leur ensemble.

Cette réalité est encore plus forte aujourd’hui.

Un objet ordinaire peut dépendre de matières premières extraites sur un continent, transformées sur un autre, assemblées ailleurs, transportées à travers plusieurs pays puis vendues à des milliers de kilomètres de leur point d’origine.

Nous dépendons ainsi quotidiennement de personnes dont nous ignorons le nom, le visage et parfois même le pays.

Coopérer sans connaître l’ensemble du système

L’un des traits remarquables des sociétés complexes est précisément que personne n’a besoin de comprendre tout le système pour y participer.

Un agriculteur n’a pas besoin de connaître personnellement tous les consommateurs.

Un infirmier n’a pas besoin de connaître toutes les personnes qui fabriquent les médicaments qu’il utilise.

Un conducteur de camion n’a pas besoin de connaître ceux qui ont construit toutes les routes qu’il emprunte.

Chacun accomplit une partie de la tâche.

Les règles, les institutions, les réseaux matériels et les mécanismes de coordination permettent ensuite de relier ces contributions entre elles.

La coopération devient ainsi distribuée.

Elle ne dépend plus d’un centre unique ni d’une relation personnelle entre tous les participants.

De la communauté locale à l’interdépendance mondiale

Ce changement d’échelle ne s’est pas arrêté aux frontières des villes ou des États.

Le commerce, la finance, les communications, la science, les transports et les chaînes de production ont progressivement relié des sociétés autrefois beaucoup plus éloignées les unes des autres.

Aujourd’hui, des milliards de personnes participent à des systèmes communs.

Elles dépendent des mêmes réseaux commerciaux.

Des mêmes infrastructures numériques.

Des mêmes marchés financiers.

Des mêmes systèmes énergétiques.

Des mêmes connaissances scientifiques.

Et de nombreuses ressources circulent désormais à l’échelle mondiale.

Cette interdépendance n’efface pas les frontières, les conflits ou les intérêts divergents.

Mais elle fait en sorte que les conséquences des décisions prises dans un endroit peuvent rapidement être ressenties ailleurs.

La civilisation comme multiplication des relations de coopération

Vue sous cet angle, la civilisation ne correspond pas seulement à une accumulation de bâtiments, de techniques ou d’institutions.

Elle correspond aussi à une multiplication spectaculaire des relations de dépendance et de coopération entre humains.

Des dizaines de personnes.

Puis des centaines.

Des milliers.

Des millions.

Et aujourd’hui, dans certains systèmes, des milliards.

Le développement de la civilisation peut ainsi être compris comme une capacité croissante à coordonner des personnes toujours plus nombreuses, toujours plus éloignées et souvent complètement inconnues les unes des autres.

Plus nous coopérons, plus nous dépendons les uns des autres

Ce changement d’échelle apporte une puissance considérable.

Une société peut accomplir des tâches qu’aucun petit groupe ne pourrait réaliser seul.

Mais cette puissance crée aussi une nouvelle vulnérabilité.

Plus les chaînes de coopération deviennent longues, plus nous dépendons du bon fonctionnement de personnes, d’organisations et de systèmes éloignés de nous.

La civilisation augmente donc simultanément notre capacité collective et notre interdépendance.

Nous devenons plus puissants parce que nous pouvons nous coordonner à grande échelle.

Mais nous devenons aussi plus sensibles aux ruptures de cette coordination.

Cette tension sera importante pour la suite.

Car si la coopération à grande échelle permet des réalisations extraordinaires, elle exige aussi de transformer progressivement le soin, la solidarité et la protection des vulnérabilités en quelque chose de plus organisé.

C’est ce passage qui nous amène à la prochaine étape :

du soin individuel à l’humanité organisée.

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III — Du soin individuel à l’humanité organisée

3.1 — Quand le soin cesse d’être uniquement familial

Le soin commence dans les relations les plus proches

Pendant une grande partie de l’histoire humaine, prendre soin d’une personne vulnérable repose d’abord sur les relations de proximité.

La famille.

Le clan.

Le voisinage.

La communauté immédiate.

Lorsqu’une personne tombe malade, se blesse, devient âgée ou traverse une période de dépendance, ce sont généralement les personnes les plus proches qui interviennent en premier.

Cette logique demeure encore aujourd’hui très présente.

Mais elle possède une limite évidente.

Tout le monde ne dispose pas d’une famille capable de fournir les soins nécessaires. Certaines maladies exigent des connaissances particulières. Certaines blessures nécessitent des ressources que les proches ne possèdent pas. Et lorsque les populations deviennent plus nombreuses et plus mobiles, la solidarité familiale ne suffit plus toujours à répondre à l’ensemble des besoins.

Le soin devient progressivement une responsabilité communautaire

Les communautés développent alors des formes plus larges d’entraide.

Des personnes peuvent être reconnues pour leurs connaissances en matière de soins.

Des ressources peuvent être mises en commun.

Des lieux peuvent être réservés aux malades, aux voyageurs, aux personnes âgées ou aux personnes sans soutien familial.

Le soin commence ainsi à dépasser la relation individuelle entre celui qui souffre et celui qui lui vient directement en aide.

La communauté crée progressivement des rôles, des pratiques et des lieux consacrés au soutien des personnes vulnérables.

Cette transformation est importante.

Prendre soin cesse d’être uniquement un geste privé pour devenir progressivement une fonction collective.

Les institutions religieuses jouent longtemps un rôle central

Dans de nombreuses sociétés historiques, les institutions religieuses ont occupé une place importante dans cette organisation du soin.

Temples, monastères, communautés religieuses et œuvres de charité ont souvent accueilli des personnes malades, pauvres, âgées, orphelines ou incapables de subvenir seules à leurs besoins.

Les motivations étaient diverses : devoir religieux, charité, compassion, responsabilité communautaire ou recherche de stabilité sociale.

Mais le résultat était important pour l’évolution du soin.

Celui-ci pouvait désormais être offert à des personnes qui n’appartenaient pas directement à la famille de celui qui les aidait.

Le cercle de la responsabilité commençait à s’élargir.

Une personne pouvait recevoir de l’aide simplement parce qu’elle était malade, vulnérable ou dans le besoin.

Des hospices aux hôpitaux

Les hospices représentent une autre étape de cette évolution.

Ils offrent un lieu où accueillir des personnes qui ne peuvent momentanément ou durablement prendre soin d’elles-mêmes.

Avec le temps, certaines de ces institutions se spécialisent davantage.

Les connaissances médicales se développent.

Les pratiques de soins deviennent plus organisées.

Les responsabilités se différencient.

Et des institutions spécifiquement consacrées à la maladie et à la guérison prennent progressivement une place croissante.

L’hôpital moderne représente ainsi beaucoup plus qu’un bâtiment rempli d’équipements médicaux.

Il constitue une forme très avancée d’organisation collective du soin.

Une personne peut aujourd’hui recevoir l’aide de dizaines de professionnels qu’elle n’a jamais rencontrés auparavant, utilisant des connaissances développées pendant des siècles, des équipements produits par des milliers d’autres personnes et des ressources financées ou organisées collectivement.

Le soin devient une coopération entre inconnus

Cette évolution rejoint directement le changement d’échelle décrit dans la section précédente.

Dans une famille, celui qui soigne connaît personnellement celui qui souffre.

Dans un système de santé moderne, cette relation personnelle n’est plus nécessaire pour que l’aide existe.

Le médecin ne connaît pas nécessairement son patient avant la consultation.

L’infirmière ne fait pas partie de sa famille.

Le technicien de laboratoire ne le rencontrera peut-être jamais.

Les personnes ayant fabriqué les médicaments ou entretenu les équipements peuvent vivre à des milliers de kilomètres.

Pourtant, leurs actions convergent vers le soin d’une personne précise.

Le soin devient ainsi lui-même une forme complexe de coopération entre inconnus.

De la compassion individuelle à une capacité collective

Cette transformation ne signifie pas que l’empathie individuelle devient inutile.

Au contraire, la qualité des soins dépend encore largement de la capacité des personnes à comprendre la douleur, la peur, les besoins et les limites de ceux qu’elles accompagnent.

Mais une société complexe ne peut pas compter uniquement sur la possibilité qu’une personne compatissante se trouve au bon endroit au bon moment.

Elle organise le soin.

Elle forme des personnes.

Elle construit des établissements.

Elle conserve des connaissances.

Elle répartit des responsabilités.

Elle crée des mécanismes permettant à quelqu’un d’obtenir de l’aide même lorsqu’il ne connaît personnellement personne capable de la lui offrir.

C’est une transformation majeure :

une disposition humaine à prendre soin peut progressivement devenir une capacité organisée de la société.

L’humanité change d’échelle

Cette évolution représente l’un des fils conducteurs de l’histoire que nous suivons.

Au départ, la vulnérabilité est principalement prise en charge par les proches.

Puis le cercle s’élargit.

La communauté intervient.

Des organisations apparaissent.

Des institutions spécialisées se développent.

Et, dans certaines sociétés modernes, l’accès aux soins finit par être considéré comme une responsabilité collective beaucoup plus large.

Ce passage ne s’est pas fait partout de la même manière, ni de façon continue.

Il n’a pas non plus supprimé les inégalités d’accès, l’abandon ou les limites des systèmes de santé.

Mais il révèle une évolution importante dans notre capacité à coopérer :

nous avons progressivement appris à organiser le soin de personnes que nous ne connaissons pas personnellement.

Et cette logique ne concerne pas seulement la maladie.

Elle apparaît également lorsque les humains commencent à organiser l’entraide pour affronter ensemble d’autres formes de vulnérabilité.

C’est le passage du soin à la solidarité organisée.

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3.2 — Quand l’entraide devient solidarité organisée

De l’aide ponctuelle à l’organisation durable

L’entraide peut commencer par un geste simple.

Un voisin aide une famille.

Des proches partagent des ressources.

Une communauté soutient temporairement quelqu’un qui traverse une difficulté.

Mais lorsque les mêmes risques reviennent régulièrement, l’aide ponctuelle montre rapidement ses limites.

Les accidents, les maladies, les périodes de chômage, les pertes de revenus ou les décès ne sont pas des événements totalement exceptionnels. Ils font partie de la vie sociale.

Les groupes humains ont donc progressivement développé des formes plus organisées de solidarité.

Au lieu d’attendre qu’une difficulté survienne pour improviser une réponse, ils commencent à prévoir à l’avance des mécanismes de soutien.

L’entraide devient plus durable lorsqu’elle cesse de dépendre uniquement de la générosité du moment.

Les guildes et les corporations organisent la protection du groupe

Pendant des siècles, les guildes et les corporations de métiers ont joué un rôle important dans cette transformation.

Elles ne servaient pas seulement à organiser une profession ou à encadrer l’apprentissage.

Elles pouvaient aussi offrir une forme de protection à leurs membres.

Aide en cas de maladie.

Soutien aux familles.

Assistance après un décès.

Organisation de funérailles.

Protection de certaines pratiques professionnelles.

Transmission du métier.

Ces organisations créaient une solidarité fondée sur l’appartenance à un même groupe.

Celui qui contribuait à la communauté professionnelle pouvait aussi espérer recevoir du soutien lorsqu’il devenait vulnérable.

La coopération prenait alors une forme plus structurée.

Les mutuelles transforment le risque individuel en risque collectif

Les sociétés de secours mutuel et les mutuelles vont encore plus loin dans cette logique.

Le principe est relativement simple.

Chacun verse une contribution lorsque sa situation le permet.

Les ressources accumulées servent ensuite à soutenir ceux qui rencontrent une difficulté.

Une personne peut contribuer pendant des années sans recevoir immédiatement l’équivalent de ce qu’elle verse.

Mais elle sait qu’en cas de maladie, d’accident, d’invalidité ou de décès, elle ou sa famille pourra compter sur une aide.

La solidarité change alors de nature.

Elle ne repose plus uniquement sur une relation personnelle entre celui qui donne et celui qui reçoit.

Elle repose sur un système.

Le risque qui aurait été porté seul devient partiellement partagé par le groupe.

Les sociétés de secours donnent une continuité à l’entraide

Les sociétés de secours permettent également de stabiliser cette solidarité dans le temps.

Elles définissent des règles.

Qui peut devenir membre?

Quelle contribution faut-il verser?

Dans quelles circonstances peut-on recevoir de l’aide?

Quel montant sera versé?

Qui prend les décisions?

Ces règles peuvent sembler administratives, mais elles représentent une étape importante.

Elles rendent le soutien plus prévisible.

Une personne vulnérable ne dépend plus entièrement de la compassion immédiate de ceux qui l’entourent.

Elle peut avoir un droit reconnu par le groupe à une forme de soutien.

La solidarité commence ainsi à passer de la charité à l’engagement collectif.

Les coopératives étendent la solidarité à l’activité économique

Les coopératives appliquent une logique similaire à d’autres besoins.

Acheter ensemble.

Produire ensemble.

Épargner ensemble.

Se loger ensemble.

Commercialiser ensemble.

Accéder collectivement au crédit.

Dans chaque cas, des personnes décident de regrouper une partie de leurs ressources pour obtenir quelque chose qu’elles auraient plus de difficulté à atteindre seules.

La coopération n’est plus seulement une réponse à la vulnérabilité.

Elle devient aussi une manière d’organiser l’activité économique.

Les participants ne cherchent pas nécessairement à supprimer leur intérêt personnel.

Ils reconnaissent plutôt qu’ils peuvent mieux défendre certains intérêts en agissant collectivement.

Les syndicats organisent la solidarité face au rapport de force

Les syndicats représentent une autre forme importante de solidarité organisée.

Pris individuellement, un travailleur dispose souvent de peu de pouvoir face à une organisation qui contrôle l’embauche, les horaires, les conditions de travail et une partie importante de son revenu.

En se regroupant, les travailleurs peuvent partager de l’information, défendre des règles communes, soutenir ceux qui subissent une injustice et négocier collectivement.

Cette solidarité comporte aussi une dimension concrète.

Lorsqu’un seul travailleur refuse une condition injuste, il peut être facilement isolé.

Lorsque plusieurs agissent ensemble, le coût du refus ne repose plus entièrement sur une seule personne.

La solidarité transforme alors une vulnérabilité individuelle en capacité collective de négociation.

La coopération crée une forme de sécurité partagée

Guildes, corporations, mutuelles, sociétés de secours, coopératives et syndicats ont des fonctions très différentes.

Mais ils partagent une même logique.

Des personnes acceptent de mettre en commun une partie de leurs ressources, de leur temps ou de leur pouvoir afin de réduire une vulnérabilité qu’elles auraient plus de difficulté à affronter seules.

Cette solidarité repose rarement sur un altruisme pur.

Chacun peut avoir intérêt à ce que le système fonctionne.

Celui qui soutient aujourd’hui peut avoir besoin de soutien demain.

Celui qui participe à une organisation collective contribue aussi à maintenir une protection dont il peut bénéficier lui-même.

La solidarité organisée transforme ainsi la réciprocité en structure durable.

De l’entraide à une capacité institutionnelle

Ce passage constitue une transformation importante.

Dans l’entraide spontanée, quelqu’un décide d’aider quelqu’un d’autre.

Dans la solidarité organisée, le groupe construit à l’avance les moyens permettant à cette aide d’exister.

Cotisations.

Règles.

Caisses communes.

Responsabilités.

Représentation.

Mécanismes de décision.

La solidarité cesse alors de dépendre uniquement de la bonne volonté individuelle.

Elle devient une capacité collective.

Nous ne prenons plus seulement soin les uns des autres parce que nous nous connaissons. Nous construisons des organisations pour que le soutien puisse exister même entre personnes qui ne se connaissent pas directement.

Et cette logique ouvre la voie à une idée encore plus large.

Si les individus peuvent mettre en commun leurs ressources pour affronter certains risques, alors la vulnérabilité elle-même peut commencer à être pensée autrement :

non plus seulement comme un problème individuel,

mais comme un risque pouvant être partagé collectivement.

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3.3 — Quand la vulnérabilité devient un risque partagé

Certains risques concernent tout le monde, même s’ils ne frappent pas tout le monde en même temps

Un accident peut arriver à n’importe qui.

La maladie aussi.

Le vieillissement touche presque tous ceux qui vivent assez longtemps.

Le chômage peut frapper une personne aujourd’hui et une autre demain.

L’invalidité peut résulter d’une maladie, d’un accident ou d’une condition imprévisible.

Une catastrophe peut bouleverser brutalement la vie d’une famille, d’une communauté ou d’une région entière.

Ces risques ne sont donc pas seulement individuels.

Ils sont répartis dans la population et dans le temps.

Tout le monde n’en subit pas les conséquences au même moment, mais presque chacun peut y être confronté un jour.

Porter seul le risque rend chaque personne plus fragile

Lorsqu’un risque est entièrement assumé par la personne qui le subit, ses conséquences peuvent devenir beaucoup plus graves.

Une blessure peut signifier la perte de revenu.

Une maladie peut entraîner des dépenses impossibles à absorber.

Une période de chômage peut faire disparaître rapidement l’épargne accumulée.

Une invalidité peut transformer durablement la situation économique d’une famille.

Un incendie, une inondation ou une autre catastrophe peut détruire en quelques heures ce qui a pris des années à construire.

Plus les conséquences reposent sur une seule personne ou une seule famille, plus chaque événement imprévisible peut devenir catastrophique.

Mettre en commun permet de répartir l’incertitude

Le partage du risque repose sur une idée simple.

Plutôt que chacun garde assez de ressources pour affronter seul toutes les difficultés possibles, plusieurs personnes contribuent à un mécanisme commun.

La plupart n’auront pas besoin d’aide au même moment.

Les contributions de plusieurs peuvent donc soutenir momentanément ceux qui traversent une difficulté.

Celui qui contribue aujourd’hui ne sait pas nécessairement s’il recevra demain.

Mais il sait qu’il fait partie d’un système qui répartit le risque.

Cette logique transforme profondément la vulnérabilité.

Un événement qui aurait pu détruire économiquement une personne peut devenir supportable lorsqu’il est réparti entre plusieurs.

La mutualisation change la relation à l’avenir

Partager les risques ne réduit pas seulement les conséquences après un problème.

Cela modifie aussi la manière dont les personnes envisagent l’avenir.

Lorsqu’une personne sait qu’elle ne sera pas complètement abandonnée en cas de maladie, d’accident ou de perte de revenu, une partie de l’incertitude devient plus supportable.

Elle peut planifier davantage.

S’engager dans des projets plus longs.

Investir dans son apprentissage.

Fonder une famille.

Changer d’emploi.

Prendre certains risques raisonnables.

La sécurité collective ne garantit pas que rien de mauvais n’arrivera.

Elle garantit plutôt que certaines difficultés ne devront pas nécessairement être affrontées seul.

Le vieillissement révèle particulièrement notre interdépendance

Le vieillissement constitue un exemple particulièrement clair.

Une personne peut contribuer pendant des décennies à la vie de sa communauté, puis progressivement devenir moins capable d’accomplir certaines tâches.

Si chaque individu devait constamment produire exactement ce qu’il consomme, la vieillesse deviendrait une période de vulnérabilité extrême.

Les sociétés ont donc développé différentes manières de transférer des ressources entre les générations.

La famille peut soutenir ses membres âgés.

Une communauté peut organiser leur prise en charge.

Des caisses communes peuvent être créées.

Des régimes de retraite peuvent éventuellement répartir cette responsabilité à l’échelle de sociétés entières.

La solidarité devient alors aussi une coopération entre générations.

Le chômage et l’invalidité montrent que la contribution n’est pas constante

La vie humaine n’est pas une ligne continue où chaque personne contribue toujours de la même manière.

Les capacités changent.

Les emplois disparaissent.

Les industries se transforment.

Les accidents surviennent.

La santé fluctue.

Une personne peut être très productive pendant une période, puis temporairement incapable de travailler.

Une autre peut perdre son emploi sans que ses compétences ou sa volonté aient disparu.

Partager certains risques permet de reconnaître cette réalité :

la contribution d’une personne à la société ne peut pas toujours être mesurée uniquement à partir de sa situation du moment.

Soutenir quelqu’un pendant une période de vulnérabilité peut lui permettre de retrouver ensuite une capacité de contribution.

Les catastrophes rendent visible ce que l’individu ne peut pas affronter seul

Certaines crises dépassent même les capacités d’une famille ou d’une communauté locale.

Inondations.

Incendies.

Épidémies.

Séismes.

Sécheresses.

Tempêtes.

Crises économiques majeures.

Lorsque des milliers de personnes sont touchées simultanément, les mécanismes habituels d’entraide peuvent eux-mêmes être dépassés.

La réponse doit alors changer d’échelle.

Mobiliser des ressources provenant d’autres régions.

Répartir les coûts.

Organiser les secours.

Reconstruire.

Partager l’information.

Coordonner les interventions.

Ces situations rendent particulièrement visible une réalité déjà présente au quotidien :

plus certains risques deviennent importants, moins ils peuvent être raisonnablement assumés par les individus isolément.

Partager le risque transforme la vulnérabilité en responsabilité collective

Ce passage représente une étape importante dans le développement de la solidarité.

Au départ, la personne vulnérable dépend principalement de ses proches.

Puis des organisations d’entraide apparaissent.

Ensuite, certains risques commencent à être considérés comme suffisamment prévisibles et suffisamment universels pour être organisés collectivement.

Accident.

Maladie.

Vieillesse.

Chômage.

Invalidité.

Catastrophe.

La question change alors.

Elle n’est plus seulement :

qui aidera cette personne?

Elle devient :

comment pouvons-nous organiser la société pour que ces risques soient supportés sans détruire ceux qui les subissent?

À partir de là, la solidarité peut franchir une nouvelle étape.

Elle peut cesser d’être seulement communautaire ou associative pour devenir progressivement une politique publique.

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3.4 — Quand la solidarité devient politique publique

De l’initiative collective à la responsabilité publique

Pendant longtemps, une grande partie de la solidarité organisée repose sur les familles, les communautés, les institutions religieuses, les guildes, les mutuelles ou les associations.

Ces mécanismes peuvent être efficaces, mais leur portée demeure inégale.

Tout le monde n’appartient pas à une mutuelle.

Toutes les familles n’ont pas les mêmes ressources.

Toutes les communautés ne peuvent pas absorber les mêmes chocs.

Certaines personnes restent donc beaucoup plus exposées que d’autres aux conséquences d’un accident, d’une maladie, du vieillissement ou de la perte d’un revenu.

À mesure que les sociétés deviennent plus complexes, une nouvelle idée prend progressivement de l’importance :

certains risques sont trop importants, trop fréquents ou trop universels pour être laissés uniquement à la capacité individuelle ou à la solidarité volontaire.

La solidarité peut alors devenir une responsabilité publique.

Les assurances sociales organisent la protection à grande échelle

Les assurances sociales reprennent une logique déjà présente dans les mutuelles : répartir le risque entre un grand nombre de personnes.

Mais elles changent l’échelle.

Au lieu de reposer uniquement sur une association volontaire ou un groupe professionnel, elles peuvent couvrir une partie importante, voire la majorité, de la population.

Maladie.

Accident.

Invalidité.

Chômage.

Parentalité.

Perte de revenu.

Les formes varient selon les pays et les époques, mais le principe demeure similaire.

Des ressources sont mises en commun afin que les conséquences d’un événement difficile ne reposent pas entièrement sur la personne qui le subit.

La solidarité devient alors moins dépendante du hasard de l’appartenance à un groupe particulier.

Elle commence à prendre une dimension plus universelle.

La retraite organise la solidarité entre les générations

Les régimes de retraite représentent une autre transformation importante.

Le vieillissement n’est plus seulement considéré comme une responsabilité familiale.

Il devient aussi une question collective.

Une personne peut avoir contribué pendant des décennies au fonctionnement de la société sans être capable de maintenir le même niveau d’activité jusqu’à la fin de sa vie.

Les régimes de retraite reconnaissent cette réalité.

Ils permettent d’organiser un transfert de ressources dans le temps et, selon les systèmes, entre générations.

La société reconnaît ainsi qu’une vie humaine comporte différentes périodes :

apprentissage;

travail;

soin des proches;

maladie;

retraite;

dépendance éventuelle.

La capacité de contribuer varie au cours de l’existence.

La solidarité publique permet de répartir certaines ressources en fonction de ces variations plutôt que d’exiger une autonomie constante de chacun.

Les services publics rendent certaines capacités accessibles à tous

La solidarité publique ne concerne pas seulement les revenus.

Elle peut aussi prendre la forme de services accessibles collectivement.

Santé.

Éducation.

Transport.

Eau.

Sécurité.

Bibliothèques.

Services sociaux.

Infrastructures.

Ces services ont une particularité importante : ils permettent à une personne de bénéficier de capacités qu’elle ne pourrait pas nécessairement financer ou organiser seule.

Un enfant n’a pas besoin que sa famille construise une école.

Une personne malade n’a pas besoin de créer son propre hôpital.

Une communauté n’a pas besoin que chaque foyer entretienne sa propre route ou son propre réseau d’eau.

Les ressources sont mises en commun pour créer des capacités collectives.

L’éducation transforme la solidarité en transmission organisée

L’éducation occupe une place particulière.

Une société qui organise l’accès à l’éducation ne répond pas seulement à un besoin individuel.

Elle investit aussi dans sa capacité future.

Chaque génération reçoit une partie des connaissances accumulées par les précédentes.

Lire.

Écrire.

Compter.

Comprendre l’histoire.

Apprendre les sciences.

Développer des compétences.

Participer à la vie civique.

L’éducation publique transforme ainsi la transmission culturelle, déjà essentielle dans les petits groupes humains, en une fonction organisée à grande échelle.

Elle permet à une société de ne pas dépendre uniquement des ressources ou des connaissances disponibles dans chaque famille.

La transmission du savoir devient elle-même une responsabilité collective.

Protéger le travailleur, c’est reconnaître l’inégalité du rapport de force

La solidarité publique intervient également dans les relations de travail.

Un travailleur et une grande organisation ne disposent pas nécessairement du même pouvoir de négociation.

Une personne qui dépend de son salaire pour vivre peut difficilement refuser toutes les conditions qui lui sont imposées.

Les protections du travail cherchent donc à établir certaines limites communes.

Durée du travail.

Santé et sécurité.

Salaire minimum.

Congés.

Protection contre certaines formes de discrimination.

Droits d’association.

Indemnisation après certains accidents.

Ces règles ne suppriment pas les rapports de force.

Elles tentent plutôt d’empêcher que la vulnérabilité économique d’une personne permette toutes les formes d’abus.

La solidarité prend ici une nouvelle forme :

la société ne se contente plus d’aider après que le dommage est survenu; elle cherche aussi à prévenir certaines formes de vulnérabilité.

La solidarité devient moins dépendante de la bonne volonté

C’est probablement l’un des changements les plus importants.

Dans la charité, l’aide dépend de la décision de celui qui donne.

Dans une mutuelle, elle dépend des règles d’une organisation à laquelle on appartient.

Dans une politique publique, certaines protections peuvent devenir accessibles parce qu’une société décide collectivement qu’elles ne doivent plus dépendre uniquement de la générosité ou de la chance.

La différence est profonde.

Une personne n’a plus nécessairement à convaincre quelqu’un qu’elle mérite d’être aidée.

Elle peut bénéficier d’un mécanisme prévu à l’avance.

La solidarité devient alors plus prévisible.

Et cette prévisibilité renforce la sécurité dont dépend en partie la confiance collective.

Transformer la vulnérabilité en capacité commune

Les assurances sociales, les retraites, les services publics, l’éducation et les protections du travail sont très différents les uns des autres.

Mais ils partagent une logique.

Ils prennent des besoins ou des risques qui auraient pu rester individuels et construisent des mécanismes collectifs pour y répondre.

Cela ne signifie pas que l’État remplace toutes les formes de solidarité.

La famille, les associations, les communautés, les syndicats et les réseaux informels continuent de jouer un rôle essentiel.

Mais la politique publique permet à certaines protections de franchir une nouvelle étape.

Elles peuvent atteindre des millions de personnes qui ne se connaissent pas et qui ne se rencontreront jamais.

La solidarité organisée cesse alors d’être seulement une relation entre membres d’un même groupe. Elle devient une capacité de la société elle-même.

Et lorsque certaines protections deviennent suffisamment reconnues pour ne plus être considérées comme de simples gestes de générosité, une autre transformation devient possible :

la dignité peut commencer à être formulée comme un droit.

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3.5 — Quand la dignité devient un droit

La dignité ne peut pas dépendre uniquement de la bienveillance

Aider quelqu’un parce qu’on ressent de la compassion est une chose.

Reconnaître que cette personne possède des droits, même lorsque personne n’éprouve de sympathie particulière pour elle, en est une autre.

C’est une transformation majeure.

Tant que la dignité dépend uniquement de la bonne volonté, elle reste fragile.

Elle peut être accordée à certains et refusée à d’autres.

Elle peut varier selon le statut social, l’origine, la richesse, le sexe, la religion, l’utilité économique ou simplement selon le rapport de force du moment.

Le droit tente justement de dépasser cette fragilité.

Il affirme qu’une personne ne doit pas être protégée seulement parce qu’elle inspire la compassion, mais parce qu’elle possède une dignité qui mérite d’être reconnue.

Les droits civils protègent l’individu contre l’arbitraire

Les droits civils cherchent d’abord à limiter certaines formes de pouvoir exercées sur les individus.

Liberté d’expression.

Liberté de conscience.

Égalité devant la loi.

Protection contre certaines détentions arbitraires.

Droit à un procès équitable.

Protection de la vie privée.

Ces droits n’éliminent pas les abus.

Mais ils introduisent une idée fondamentale :

l’autorité ne peut pas tout faire simplement parce qu’elle possède le pouvoir de le faire.

La dignité devient ainsi une limite imposée à l’exercice de l’autorité.

Les droits politiques reconnaissent la capacité de participer

La dignité ne concerne pas seulement la protection contre les abus.

Elle concerne aussi la capacité d’agir sur les décisions collectives.

Droit de vote.

Droit d’association.

Droit de se présenter à une fonction publique.

Droit de participer au débat politique.

Droit de contester les décisions.

Ces droits reconnaissent qu’une personne n’est pas simplement un sujet administré.

Elle est aussi un participant possible à la vie collective.

Cela représente un changement profond.

La dignité ne signifie plus seulement être protégé.

Elle signifie aussi être reconnu comme capable de prendre part aux décisions qui organisent la société.

Les droits sociaux reconnaissent que la liberté dépend aussi des conditions réelles de vie

Une personne peut être juridiquement libre tout en étant incapable d’exercer réellement cette liberté.

Sans éducation.

Sans accès aux soins.

Sans revenu suffisant.

Sans logement.

Sans protection minimale au travail.

La liberté formelle peut alors rester très théorique.

Les droits sociaux apparaissent précisément pour répondre à cette difficulté.

Ils traduisent l’idée que certaines conditions matérielles sont nécessaires pour permettre à la personne d’exercer réellement sa dignité et son autonomie.

Éducation.

Santé.

Protection sociale.

Conditions de travail décentes.

Sécurité économique minimale.

La dignité commence alors à inclure non seulement la protection contre l’arbitraire, mais aussi l’accès à certaines conditions permettant de participer pleinement à la société.

Les droits humains élargissent le cercle de reconnaissance

Les droits humains portent cette logique encore plus loin.

Ils reposent sur une affirmation extrêmement ambitieuse :

certaines protections appartiennent à une personne simplement parce qu’elle est humaine.

Pas parce qu’elle appartient à la bonne famille.

Pas parce qu’elle possède la bonne citoyenneté.

Pas parce qu’elle partage la bonne religion.

Pas parce qu’elle est riche, productive ou politiquement utile.

Mais parce qu’elle est une personne.

Cette idée cherche à étendre la reconnaissance de la dignité au-delà des frontières traditionnelles du groupe.

Elle représente peut-être l’une des formes les plus abouties de l’élargissement du cercle de coopération décrit jusqu’ici.

Un droit n’est pas simplement une valeur : il crée une obligation

C’est ici que le passage de la morale au droit devient particulièrement important.

Dire qu’il serait souhaitable de respecter quelqu’un n’a pas la même force que reconnaître qu’il possède un droit.

Le droit crée une obligation.

Il définit ce qui ne devrait pas pouvoir être retiré arbitrairement.

Il permet de réclamer.

De contester.

D’exiger réparation.

De demander à une institution de justifier son action.

La dignité cesse alors d’être uniquement une aspiration morale.

Elle devient, au moins partiellement, une règle à laquelle le pouvoir doit répondre.

Les droits restent toujours vulnérables

Mais cette transformation ne signifie pas que les droits soient définitivement acquis.

L’histoire montre au contraire qu’ils peuvent être restreints, contournés, suspendus ou redéfinis.

Les périodes de crise sont particulièrement révélatrices.

Guerres.

Terrorisme.

Instabilité politique.

État d’urgence.

Menaces réelles ou perçues contre la sécurité.

Dans ces moments, les sociétés peuvent accepter que certaines protections soient réduites au nom de la sécurité collective.

Parfois temporairement.

Parfois durablement.

Cela révèle une tension fondamentale.

Les droits existent parce qu’une société accepte de limiter certains pouvoirs.

Mais ils restent vulnérables lorsque cette société considère que d’autres priorités deviennent plus importantes.

Un droit n’est donc pas seulement quelque chose que l’on obtient une fois. Il doit être défendu, interprété, transmis et parfois reconquis.

La fragilité des droits ne les rend pas illusoires

Cette fragilité peut donner l’impression que les droits sont une illusion.

Après tout, si une autorité peut les remettre en question, dans quelle mesure sont-ils réellement garantis?

Mais leur vulnérabilité ne signifie pas qu’ils soient inutiles.

Elle montre plutôt qu’ils existent à l’intérieur d’un rapport social vivant.

Un droit crée une norme à partir de laquelle une décision peut être contestée.

Il donne un langage commun pour dénoncer un abus.

Il permet de comparer l’action du pouvoir aux engagements qu’il prétend respecter.

Il fournit des mécanismes de recours.

Et il permet à une société de dire non seulement :

« nous préférons traiter les personnes de cette manière », mais :

« certaines façons de traiter une personne sont incompatibles avec la dignité que nous lui reconnaissons. »

La dignité comme fondement commun

Les droits civils, politiques, sociaux et humains ne sont pas identiques.

Ils répondent à des besoins différents.

Mais ils partagent une même logique :

la valeur d’une personne ne devrait pas dépendre entièrement de son utilité, de son statut ou du rapport de force du moment.

C’est là que la dignité devient centrale.

Elle transforme progressivement la reconnaissance de la vulnérabilité humaine en une exigence plus générale.

Il ne s’agit plus seulement d’aider celui qui souffre.

Il s’agit de reconnaître qu’une personne doit pouvoir conserver certains droits même lorsqu’elle est vulnérable, impopulaire, minoritaire ou momentanément dépourvue de pouvoir.

Et cette évolution prépare la conclusion de toute cette section.

L’empathie peut commencer dans la relation entre deux personnes.

L’humanité peut inspirer le soin et la solidarité.

Mais une société ne peut pas dépendre uniquement de la capacité individuelle de chacun à être empathique.

Elle doit aussi transformer certaines de ces valeurs en règles, pratiques, droits et institutions.

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3.6 — Une idée centrale

L’empathie commence avec une personne

L’empathie demeure d’abord une capacité humaine individuelle.

Une personne perçoit la souffrance d’une autre.

Elle comprend sa peur.

Elle reconnaît ses besoins.

Elle ajuste son comportement.

À cette échelle, l’humanité se manifeste dans une relation directe : quelqu’un voit la vulnérabilité de quelqu’un d’autre et décide d’en tenir compte.

Cette capacité est essentielle.

Mais elle est insuffisante pour faire fonctionner une société complexe.

Une société ne peut pas reposer sur la bonne volonté du moment

Si la protection des personnes vulnérables dépend uniquement de la générosité individuelle, elle reste incertaine.

Quelqu’un sera aidé parce qu’il est entouré.

Un autre sera oublié.

Une personne recevra des soins parce qu’elle inspire la compassion.

Une autre sera jugée moins méritante.

Une communauté disposera des ressources nécessaires.

Une autre non.

La bonne volonté peut être réelle, sincère et puissante.

Mais elle est variable.

Elle dépend des personnes présentes, de leurs moyens, de leurs valeurs, de leurs préjugés et parfois simplement de leur fatigue.

Une société qui veut rendre certaines protections durables doit donc faire autre chose que souhaiter que les individus se comportent bien.

Transformer les valeurs en pratiques

Le premier passage consiste souvent à transformer une valeur en pratique régulière.

Prendre soin des malades.

Partager certaines ressources.

Protéger les enfants.

Soutenir les personnes âgées.

Aider une famille après un décès.

À force d’être répétées, ces pratiques deviennent attendues.

Elles commencent à définir ce qu’un groupe considère comme normal.

L’humanité cesse alors d’être seulement une intention personnelle.

Elle devient une manière collective de faire.

Transformer les pratiques en règles

Certaines pratiques finissent ensuite par être encadrées.

Qui contribue?

Qui peut recevoir de l’aide?

Dans quelles circonstances?

Qui décide?

Comment les ressources sont-elles réparties?

Les règles apportent de la continuité.

Elles réduisent l’arbitraire.

Elles permettent à une personne de savoir qu’elle pourra compter sur un mécanisme commun même si ceux qui l’entourent ne la connaissent pas personnellement.

La solidarité devient alors plus prévisible.

Transformer les règles en institutions

À mesure que les besoins deviennent plus complexes, les règles seules ne suffisent plus.

Il faut des organisations capables de les appliquer dans le temps.

Des hospices.

Des hôpitaux.

Des guildes.

Des mutuelles.

Des coopératives.

Des syndicats.

Des administrations publiques.

Des systèmes d’éducation.

Des régimes de retraite.

Des tribunaux.

Chaque institution remplit une fonction différente.

Mais toutes ont quelque chose en commun : elles permettent à une forme de coopération de survivre aux individus qui l’ont créée.

Une personne peut partir.

Une génération peut disparaître.

L’institution, elle, peut continuer.

Transformer certaines protections en droits

Une autre étape est franchie lorsqu’une société estime que certaines protections ne devraient plus dépendre du hasard, de la charité ou de l’appartenance à un groupe particulier.

Elles deviennent alors des droits.

Le droit à une procédure équitable.

Le droit de participer à la vie politique.

Le droit à certaines protections sociales.

Le droit d’être traité avec une dignité minimale.

Cette transformation est importante parce qu’elle change la position de la personne vulnérable.

Elle n’est plus seulement bénéficiaire d’un geste généreux.

Elle peut devenir titulaire d’une protection qu’elle est en droit de réclamer.

De la morale individuelle à la capacité collective

C’est probablement l’idée centrale de tout ce chapitre.

L’empathie peut inspirer le soin.

L’humanité peut inspirer la solidarité.

Mais une société durable ne peut pas dépendre uniquement de la disposition morale de chaque individu.

Elle transforme progressivement certaines valeurs en :

pratiques, règles, droits et institutions.

C’est ainsi qu’une capacité individuelle peut devenir une capacité collective.

Le soin ne dépend plus uniquement de la présence d’une personne compatissante.

La solidarité ne dépend plus uniquement d’un voisin généreux.

La dignité ne dépend plus uniquement de l’opinion favorable de ceux qui détiennent le pouvoir.

Elle commence à être inscrite dans la manière dont la société s’organise.

L’humanité organisée reste imparfaite

Cette transformation ne garantit évidemment pas la justice.

Les institutions peuvent échouer.

Les règles peuvent être injustes.

Les droits peuvent être ignorés.

Les organisations peuvent protéger certains groupes tout en en excluant d’autres.

L’humanité organisée reste donc aussi imparfaite que les humains qui la construisent.

Mais elle possède un avantage décisif : elle permet de ne pas recommencer à zéro à chaque génération ou à chaque crise.

Une société peut apprendre.

Corriger une règle.

Élargir un droit.

Réformer une institution.

Étendre une protection à des personnes auparavant exclues.

L’humanité devient alors quelque chose que l’on peut organiser, transmettre, améliorer et défendre collectivement.

Et c’est précisément ce qui ouvre la prochaine question.

Car si les sociétés apprennent à organiser le soin et la solidarité, elles doivent aussi apprendre à vivre avec une autre réalité tout aussi humaine :

l’empathie ne supprime ni le conflit, ni l’intérêt, ni le désaccord.

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IV — L’empathie ne supprime ni le conflit ni l’intérêt

4.1 — Comprendre n’est pas approuver

Comprendre une personne n’efface pas le désaccord

L’empathie est parfois mal comprise parce qu’on l’associe à l’approbation.

Comme si chercher à comprendre quelqu’un revenait à lui donner raison.

Ce n’est pas le cas.

On peut comprendre les raisons qui poussent une personne à agir sans partager ses choix.

On peut reconnaître ses peurs, ses intérêts, ses contraintes ou son histoire tout en considérant que sa décision est mauvaise, injuste ou dangereuse.

Comprendre ne retire donc rien au jugement.

Cela ajoute simplement de l’information.

Comprendre les raisons ne transforme pas l’acte en comportement acceptable

Une personne peut agir sous l’effet de la peur.

Une autre peut chercher à protéger un intérêt important.

Une troisième peut répéter un comportement appris dans son milieu.

Ces éléments peuvent aider à expliquer ce qui se passe.

Mais expliquer n’est pas excuser.

Une injustice reste une injustice même lorsqu’on comprend comment elle a été produite.

Un abus ne devient pas acceptable simplement parce qu’on connaît les circonstances qui ont conduit à son apparition.

Cette distinction est essentielle.

Comprendre pourquoi quelque chose arrive ne signifie pas accepter que cela continue.

L’empathie permet de mieux identifier ce qui doit réellement être changé

Comprendre l’autre peut même rendre l’opposition plus efficace.

Si l’on sait ce qu’une personne cherche à protéger, on comprend mieux ce qui influence ses décisions.

Si l’on connaît ses peurs, on peut distinguer ce qui relève d’un intérêt réel de ce qui relève d’une perception erronée.

Si l’on comprend les contraintes auxquelles elle fait face, on peut parfois trouver une solution qui modifie le comportement sans exiger qu’elle abandonne tout ce qui compte pour elle.

L’empathie permet donc de mieux cibler le problème.

Au lieu de réduire l’autre à son comportement visible, elle aide à comprendre les mécanismes qui produisent ce comportement.

Comprendre un adversaire peut être stratégique

Cette distinction devient encore plus importante lorsqu’il existe un véritable conflit.

Un adversaire ne cesse pas d’être un adversaire parce qu’on cherche à le comprendre.

Au contraire.

Comprendre ses objectifs, ses limites, ses ressources, ses motivations et ses craintes permet souvent de mieux anticiper ses décisions.

Cela peut aider à négocier.

À prévenir une escalade.

À identifier un compromis possible.

Ou, lorsqu’un compromis est impossible, à mieux préparer une réponse.

L’empathie ne désarme donc pas nécessairement celui qui la pratique.

Elle peut lui donner une compréhension plus précise de la situation.

Le refus de comprendre peut aveugler

L’inverse comporte aussi un risque.

Lorsqu’on considère l’autre uniquement comme mauvais, irrationnel ou incompréhensible, on cesse parfois d’essayer d’expliquer son comportement.

On risque alors de manquer des informations importantes.

Pourquoi agit-il ainsi?

Qu’essaie-t-il d’obtenir?

Que craint-il?

Quelles conditions pourraient modifier son comportement?

Quels éléments rendent un accord impossible?

Refuser d’examiner ces questions peut donner l’impression d’une position morale plus ferme, mais cela peut aussi affaiblir la capacité d’agir efficacement.

Comprendre n’est pas céder.

C’est chercher à voir plus clairement la situation dans laquelle on doit décider.

L’empathie et le jugement peuvent fonctionner ensemble

Il n’est donc pas nécessaire de choisir entre comprendre et juger.

Les deux peuvent être nécessaires.

L’empathie aide à comprendre ce que vit l’autre.

Le jugement permet d’évaluer ce qui est acceptable.

La responsabilité permet ensuite de déterminer ce qui doit être fait.

On peut reconnaître la souffrance d’une personne et lui demander de réparer le tort qu’elle a causé.

On peut comprendre les motivations d’un groupe tout en refusant ses méthodes.

On peut reconnaître les intérêts légitimes d’un adversaire tout en défendant fermement les siens.

Comprendre l’autre ne demande pas d’abandonner sa propre position. Cela permet simplement de la défendre avec une meilleure compréhension de la réalité.

Cette distinction ouvre une autre idée importante.

Si l’empathie ne signifie pas approuver, elle ne doit pas non plus être confondue avec la gentillesse.

Elle peut avoir une fonction beaucoup plus large et beaucoup plus stratégique.

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4.2 — L’empathie n’est pas la gentillesse

Comprendre l’autre n’oblige pas à être conciliant

L’empathie est souvent associée à la douceur, à la compassion ou à la volonté d’éviter les conflits.

Mais elle est plus large que cela.

Comprendre une personne ne signifie pas nécessairement chercher à lui faire plaisir.

Cela signifie d’abord être capable de percevoir ce qui motive son comportement, ce qu’elle cherche à protéger, ce qu’elle craint, ce qu’elle comprend de la situation et les contraintes dans lesquelles elle agit.

Cette compréhension peut servir dans des situations très différentes.

Parfois pour rapprocher.

Parfois pour prévenir un conflit.

Parfois pour négocier.

Et parfois pour mieux résister.

Négocier exige de comprendre ce qui compte pour l’autre

Une négociation ne consiste pas seulement à répéter sa propre position.

Pour qu’elle avance, il faut comprendre ce que l’autre partie considère comme essentiel.

Quels intérêts défend-elle?

Quelles concessions lui semblent possibles?

Quelles limites ne veut-elle pas franchir?

Quels coûts cherche-t-elle à éviter?

Plus ces éléments sont compris, plus il devient possible de distinguer les positions affichées des besoins réels.

Cela peut révéler des espaces d’entente qui n’étaient pas visibles au départ.

L’empathie ne garantit pas qu’un accord sera trouvé.

Mais elle améliore la qualité de la négociation parce qu’elle permet de travailler avec la réalité de l’autre plutôt qu’avec une caricature de sa position.

Prévenir demande de percevoir les tensions avant qu’elles explosent

L’empathie peut aussi servir à repérer plus tôt les signes d’un problème.

Une personne qui se sent ignorée.

Un groupe qui accumule de la frustration.

Une communauté qui pense subir une injustice.

Un partenaire qui commence à perdre confiance.

Ces tensions ne produisent pas toujours immédiatement un conflit ouvert.

Elles peuvent s’accumuler.

Comprendre ce que vivent les personnes concernées permet parfois d’intervenir avant que la situation se détériore.

Modifier une règle.

Expliquer une décision.

Corriger une erreur.

Reconnaître un problème.

Créer un espace de discussion.

Prévenir un conflit demande souvent de comprendre ce qui est en train de devenir insupportable pour l’autre avant qu’il ne choisisse de le manifester par la confrontation.

Anticiper améliore la capacité d’agir

Comprendre les motivations des autres permet également de mieux anticiper leurs réactions.

Si une décision touche un intérêt important, il est possible de prévoir une résistance.

Si une mesure crée de l’humiliation, elle peut produire des effets différents d’une mesure ferme mais respectueuse.

Si un adversaire croit qu’il n’a plus rien à perdre, son comportement peut devenir plus risqué.

Cette capacité d’anticipation est stratégique.

Elle permet de préparer une réponse avant que la situation ne devienne urgente.

Elle aide aussi à éviter certaines décisions qui produiraient exactement le comportement que l’on voulait empêcher.

Résoudre un problème demande souvent de comprendre sa cause

Un conflit visible n’est pas toujours le problème réel.

Deux personnes peuvent se disputer sur une procédure alors que le véritable enjeu est la confiance.

Un groupe peut refuser une réforme non parce qu’il rejette son objectif, mais parce qu’il pense ne pas avoir été écouté.

Une organisation peut résister à une demande parce qu’elle craint un précédent plus que la demande elle-même.

L’empathie aide à distinguer le symptôme de la cause.

Cela ne garantit pas une solution.

Mais il est difficile de résoudre durablement un problème que l’on comprend mal.

Convaincre commence rarement par nier la perspective de l’autre

Convaincre quelqu’un ne signifie pas seulement présenter de meilleurs arguments.

Il faut aussi comprendre comment cette personne interprète la situation.

Quelles expériences influencent son jugement?

Quelles valeurs considère-t-elle comme importantes?

Quels arguments lui paraissent crédibles?

Quelles inquiétudes doivent être prises au sérieux?

Un argument peut être parfaitement logique et pourtant échouer s’il répond à une question que l’autre ne se pose pas.

Comprendre sa perspective permet de communiquer de manière plus pertinente.

Cela ne signifie pas manipuler.

Cela signifie formuler son argumentation à partir d’une compréhension réelle de la personne à qui elle s’adresse.

Comprendre un adversaire peut renforcer la capacité de se défendre

L’empathie devient particulièrement révélatrice lorsqu’on l’applique à un adversaire.

On peut chercher à comprendre quelqu’un que l’on doit combattre politiquement, juridiquement ou même militairement.

Quels sont ses objectifs?

Quelles sont ses contraintes?

Comment prend-il ses décisions?

Quelles réactions tente-t-il de provoquer?

Quelles erreurs risque-t-il de commettre?

Cette compréhension peut servir à éviter une confrontation inutile.

Mais elle peut aussi permettre de mieux préparer une confrontation inévitable.

L’empathie n’est donc pas nécessairement pacifique dans son usage.

Elle est avant tout une capacité de compréhension.

Une capacité stratégique avant d’être une attitude agréable

C’est pourquoi réduire l’empathie à la gentillesse en diminue considérablement la portée.

La gentillesse concerne principalement la manière dont nous choisissons de traiter quelqu’un.

L’empathie concerne d’abord notre capacité à comprendre ce qu’il vit et ce qui influence son comportement.

Elle peut ensuite être utilisée pour :

négocier;

prévenir;

anticiper;

résoudre;

convaincre;

ou comprendre un adversaire.

L’empathie n’est donc pas seulement une disposition morale. Elle peut aussi devenir une capacité stratégique.

Et cette capacité prend toute son importance dans une réalité où coopération et conflit ne sont pas nécessairement opposés.

Des personnes peuvent être en désaccord profond et continuer malgré tout à dépendre les unes des autres.

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4.3 — Coopération et conflit peuvent coexister

Coopérer ne signifie pas être d’accord sur tout

La coopération est parfois présentée comme l’opposé du conflit.

Dans la réalité, les deux peuvent parfaitement coexister.

Deux personnes peuvent poursuivre un objectif commun tout en étant en désaccord sur les moyens.

Deux groupes peuvent défendre des intérêts différents tout en dépendant l’un de l’autre.

Deux organisations peuvent se concurrencer sur certains enjeux et collaborer sur d’autres.

La coopération ne demande donc pas l’absence de désaccord.

Elle demande surtout la capacité de distinguer ce qui doit être négocié, ce qui peut être partagé et ce qui reste en conflit.

Les intérêts communs peuvent subsister malgré les oppositions

Une société rassemble forcément des intérêts divergents.

Travailleurs et employeurs.

Consommateurs et producteurs.

Gouvernements et citoyens.

Régions différentes.

Groupes culturels.

Organisations politiques.

Ces acteurs peuvent être en conflit sur certaines questions tout en partageant d’autres intérêts.

La sécurité.

La stabilité.

L’accès aux ressources.

Le fonctionnement des services essentiels.

La prévisibilité des règles.

La capacité de régler les conflits sans violence.

Il devient alors possible de coopérer sur ce qui est commun sans prétendre que les divergences ont disparu.

Le conflit peut même révéler ce qui doit être négocié

Le conflit n’est pas toujours un signe d’échec.

Il peut révéler qu’un intérêt a été ignoré.

Qu’une règle est devenue inadéquate.

Qu’un rapport de pouvoir est contesté.

Qu’un groupe estime ne pas être entendu.

Qu’une répartition des ressources est jugée injuste.

Dans ce sens, le conflit peut rendre visible ce qui était jusque-là caché.

Il devient problématique lorsqu’aucun mécanisme ne permet de le traiter.

La question n’est donc pas seulement :

comment éviter le conflit?

Mais aussi :

comment faire en sorte qu’un conflit puisse être exprimé, négocié et résolu sans détruire la capacité de continuer à vivre ou travailler ensemble?

La coopération durable organise le désaccord

Les sociétés complexes ont justement développé de nombreux mécanismes pour permettre cette coexistence.

Négociation.

Médiation.

Arbitrage.

Tribunaux.

Élections.

Délibération.

Convention collective.

Contrats.

Procédures de recours.

Tous ces mécanismes reposent sur la même intuition :

nous pouvons être en désaccord sans devoir rompre toute relation.

Le conflit est reconnu comme normal, mais il est encadré par des règles qui cherchent à empêcher qu’il dégénère systématiquement en violence ou en rupture.

Les adversaires peuvent rester interdépendants

Cette réalité devient particulièrement claire lorsque les parties en conflit dépendent malgré tout l’une de l’autre.

Un syndicat et un employeur peuvent s’opposer durement sur les conditions de travail tout en sachant que l’organisation doit continuer à fonctionner.

Deux États peuvent être en rivalité tout en échangeant des marchandises ou en partageant des ressources.

Deux partis politiques peuvent chercher à se battre électoralement tout en devant respecter les mêmes institutions pour que le système demeure viable.

Cette interdépendance oblige à maintenir certains canaux de coopération, même lorsque le conflit est réel.

Coopérer, c’est parfois continuer malgré le désaccord

La coopération mature ne repose donc pas sur l’idée que les tensions vont disparaître.

Elle repose plutôt sur la capacité à continuer à agir ensemble malgré leur présence.

Cela demande de reconnaître les désaccords.

De comprendre les intérêts en jeu.

De définir des limites.

De créer des procédures.

Et d’accepter que certaines tensions ne seront jamais complètement éliminées.

La coopération n’est pas l’absence de conflit. Elle est la capacité de traverser le conflit sans détruire tout ce qui doit continuer à fonctionner malgré lui.

Cette distinction est essentielle.

Elle montre pourquoi l’empathie peut être utile même lorsqu’aucune harmonie n’est possible.

Comprendre l’autre ne sert pas seulement à rechercher un consensus.

Cela peut aussi aider à maintenir une relation fonctionnelle dans un contexte de désaccord durable.

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4.4 — Comprendre l’autre ne signifie pas renoncer à ses limites

Comprendre n’oblige pas à tout accepter

L’empathie peut parfois donner l’impression qu’il faudrait toujours chercher à excuser, apaiser ou préserver la relation.

Ce n’est pas son rôle.

Comprendre ce qu’une personne vit, ce qu’elle cherche à protéger ou les raisons qui expliquent son comportement ne signifie pas que tout devient acceptable.

On peut reconnaître la peur de quelqu’un tout en refusant son agressivité.

Comprendre une frustration tout en refusant la violence.

Reconnaître les contraintes d’une organisation tout en contestant une décision injuste.

L’empathie permet de mieux voir la situation.

Elle ne demande pas de renoncer à ses propres limites.

Demander des comptes peut faire partie d’une relation humaine

Reconnaître l’humanité d’une personne ne signifie pas la soustraire à toute responsabilité.

Au contraire.

Prendre quelqu’un au sérieux, c’est aussi considérer qu’il peut répondre de ses choix.

Lorsqu’un comportement cause un tort, il peut être nécessaire d’en demander l’explication, d’identifier la responsabilité et d’exiger un changement.

Cette responsabilité ne contredit pas l’empathie.

Elle évite plutôt que la compréhension devienne une excuse permanente.

Comprendre les causes d’un comportement aide à l’expliquer; cela ne retire pas automatiquement les conséquences qui doivent en découler.

Fixer des limites protège la coopération

Une relation sans limites n’est pas nécessairement plus humaine.

Elle peut au contraire devenir plus fragile.

Si certaines personnes peuvent constamment exploiter, intimider, tromper ou imposer leurs décisions sans conséquence, la confiance disparaît.

Les autres participants commencent à se protéger.

À se retirer.

À cacher de l’information.

À refuser de contribuer.

Fixer des limites peut donc être nécessaire pour préserver la coopération elle-même.

Dire non.

Refuser une demande injuste.

Interrompre un comportement abusif.

Établir ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas.

Les limites ne servent pas seulement à protéger l’individu.

Elles permettent aussi au groupe de maintenir des conditions où la coopération demeure possible.

Protéger les autres peut exiger de s’opposer à quelqu’un

L’empathie ne concerne pas uniquement la personne dont le comportement pose problème.

Elle concerne aussi ceux qui en subissent les conséquences.

Comprendre l’agresseur ne doit pas faire oublier la personne agressée.

Comprendre celui qui exerce un pouvoir ne doit pas faire disparaître ceux qui en subissent l’abus.

Comprendre les contraintes d’une institution ne doit pas empêcher de reconnaître les dommages qu’elle produit.

Il arrive donc qu’une réponse humaine exige de protéger quelqu’un contre quelqu’un d’autre.

Cette protection peut demander de limiter un comportement, de retirer une responsabilité, de suspendre une action ou de s’opposer fermement à une personne.

L’humanité ne consiste pas à éviter toute confrontation. Elle consiste aussi à refuser que la vulnérabilité de certains soit exploitée au nom de la compréhension accordée à d’autres.

Réparer compte autant que comprendre

Lorsqu’un tort a été causé, comprendre pourquoi il s’est produit n’est qu’une partie de la réponse.

Il faut parfois réparer.

Reconnaître le dommage.

Restituer ce qui a été perdu.

Corriger une décision.

Présenter des excuses.

Compenser une personne.

Modifier une pratique.

Créer des garanties pour éviter que la situation se reproduise.

La réparation transforme alors la responsabilité en action.

Elle permet de dépasser la simple explication pour répondre aux conséquences concrètes du comportement.

La sanction peut parfois être nécessaire

Certaines situations exigent aussi une sanction.

Une sanction n’est pas nécessairement incompatible avec l’humanité.

Tout dépend de sa finalité, de sa proportion et de la manière dont elle est appliquée.

Elle peut servir à protéger les autres.

À faire respecter une limite.

À décourager certains comportements.

À reconnaître la gravité d’un tort.

À maintenir la confiance dans une règle commune.

L’enjeu n’est donc pas de choisir entre empathie et sanction.

Il est de chercher une réponse proportionnée, qui tienne compte à la fois des circonstances, du tort causé et de la nécessité de protéger les autres.

S’opposer fermement peut être une forme de responsabilité

Il existe enfin des situations où aucun compromis immédiat n’est possible.

Une personne refuse de cesser un comportement dommageable.

Une organisation maintient une pratique injuste.

Un acteur cherche délibérément à contourner les règles.

Un groupe menace la sécurité d’autres personnes.

Dans ces situations, comprendre l’autre peut rester utile.

Mais la réponse peut devoir être ferme.

Contester.

Résister.

Bloquer une décision.

Recourir à une autorité.

Organiser un rapport de force.

Protéger ceux qui sont menacés.

L’empathie ne demande pas de rester passif devant ce qui doit être arrêté.

L’empathie éclaire le jugement

La distinction essentielle est donc simple.

L’empathie aide à comprendre.

Le jugement permet d’évaluer.

La responsabilité permet d’agir.

Ces fonctions peuvent se compléter.

On peut chercher à comprendre une personne tout en fixant une limite.

Reconnaître son humanité tout en exigeant réparation.

Tenir compte de ses contraintes tout en refusant une demande injuste.

Prendre en considération son histoire tout en lui demandant de répondre de ses actes.

L’empathie éclaire le jugement; elle ne le remplace pas.

Et cette distinction mène directement à une dernière idée : une coopération durable ne repose pas seulement sur la compréhension mutuelle.

Elle exige aussi que chacun puisse être tenu responsable de la manière dont il agit envers les autres.

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4.5 — La coopération durable nécessite aussi la responsabilité

La compréhension sans responsabilité peut devenir permissive

Comprendre les motivations d’une personne est utile.

Mais si cette compréhension conduit toujours à éviter les conséquences, à minimiser les torts ou à tolérer les mêmes comportements, elle finit par fragiliser la coopération.

Une personne qui sait qu’elle ne sera jamais tenue responsable peut être tentée de pousser plus loin.

Une organisation qui n’a pas à répondre de ses décisions peut répéter les mêmes erreurs.

Un groupe qui ne sanctionne jamais les abus peut finir par décourager ceux qui respectent les règles.

La compréhension ne protège donc pas la coopération si elle devient une permission permanente.

La responsabilité protège la confiance

La coopération repose en partie sur une attente simple :

les règles doivent compter.

Les engagements doivent avoir un sens.

Les torts doivent pouvoir être reconnus.

Et les comportements qui nuisent durablement au groupe doivent entraîner une réponse.

La responsabilité donne cette crédibilité.

Elle indique que les autres participants ne sont pas seulement invités à coopérer, mais qu’ils peuvent aussi s’attendre à ce que certaines limites soient respectées.

Cette prévisibilité renforce la confiance.

Une personne accepte plus facilement de coopérer si elle sait qu’en cas d’abus, il existe un mécanisme pour intervenir.

Sans responsabilité, le coût de la coopération retombe sur les plus conciliants

Lorsqu’un système mise uniquement sur la compréhension, un déséquilibre peut apparaître.

Ceux qui font des efforts pour coopérer continuent de s’ajuster.

Ceux qui refusent de respecter les règles peuvent profiter de cette souplesse.

Peu à peu, les plus conciliants absorbent davantage de coûts.

Ils doivent pardonner plus souvent.

Compenser les erreurs des autres.

Réparer les conséquences.

Accepter des compromis supplémentaires.

La coopération devient alors injuste.

Si tout le poids de l’adaptation repose toujours sur ceux qui sont déjà prêts à coopérer, la coopération finit par s’épuiser.

Mais la responsabilité sans compréhension peut devenir rigide

L’inverse comporte aussi un risque.

Un système centré uniquement sur la faute, la sanction et le respect strict des règles peut devenir incapable de distinguer les situations.

Une erreur n’est pas toujours une mauvaise intention.

Un comportement inadéquat peut parfois être lié à un manque d’information.

Une personne peut échouer parce qu’elle n’avait pas les ressources nécessaires.

Une règle peut elle-même produire des effets injustes.

Sans compréhension du contexte, la responsabilité peut devenir mécanique.

Elle punit sans apprendre.

Elle sanctionne sans corriger.

Elle impose sans chercher à comprendre pourquoi le problème continue de se reproduire.

La rigidité peut aggraver les conflits

Lorsqu’une personne se sent jugée sans être entendue, elle peut devenir plus défensive.

Lorsqu’un groupe croit que ses contraintes ne sont jamais prises en compte, il peut perdre confiance dans le système.

Lorsqu’une sanction paraît arbitraire, elle peut produire davantage de ressentiment que de changement.

La responsabilité qui refuse toute compréhension risque alors de provoquer l’effet inverse de celui recherché.

Au lieu de restaurer la coopération, elle peut renforcer la méfiance.

Comprendre permet d’adapter la réponse

L’empathie apporte ici une information essentielle.

Elle aide à distinguer :

l’erreur de l’abus;

l’incapacité temporaire du refus volontaire;

la maladresse de la mauvaise foi;

la contrainte réelle de l’excuse opportuniste;

le comportement isolé du problème systémique.

Cette distinction permet de choisir une réponse plus adaptée.

Formation.

Explication.

Médiation.

Réparation.

Limite claire.

Sanction.

Protection.

Réorganisation.

Toutes les situations ne nécessitent pas la même réponse.

La responsabilité devient plus juste lorsqu’elle tient compte de la réalité qu’elle cherche à corriger.

La coopération durable repose sur les deux

L’empathie et la responsabilité remplissent donc des fonctions différentes.

L’empathie demande :

que se passe-t-il réellement pour cette personne?

La responsabilité demande :

que doit-il se passer maintenant compte tenu de ses actes et de leurs conséquences?

La première aide à comprendre.

La seconde aide à maintenir des limites et des engagements.

Séparées, elles peuvent produire deux dérives opposées.

Sans responsabilité : permissivité, abus et perte de confiance.

Sans compréhension : rigidité, injustice et escalade.

Ensemble, elles permettent une forme de coopération plus solide.

Une société viable doit pouvoir comprendre et répondre

Cette logique dépasse largement les relations individuelles.

Une institution doit pouvoir entendre les circonstances particulières sans abandonner ses règles.

Un système de justice doit pouvoir reconnaître le contexte sans nier les victimes.

Un milieu de travail doit pouvoir distinguer une erreur d’un comportement volontairement dommageable.

Une démocratie doit pouvoir comprendre les frustrations sociales sans accepter toutes les méthodes utilisées pour les exprimer.

La coopération durable exige donc une double capacité :

comprendre suffisamment pour éviter la rigidité, et responsabiliser suffisamment pour éviter l’abus.

C’est cet équilibre qui permet à la relation de survivre au conflit sans nier ni l’humanité de la personne ni les conséquences de ses actes.

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V — Les limites historiques de la coopération

5.1 — Nous coopérons plus facilement avec ceux que nous considérons comme « les nôtres »

La coopération commence souvent par la proximité

Les humains coopèrent rarement de manière parfaitement uniforme avec tout le monde.

Nous avons tendance à accorder davantage de confiance, de temps et de ressources aux personnes que nous considérons comme proches de nous.

La famille.

Le clan.

Le voisinage.

La communauté.

Ces groupes créent des relations répétées, une mémoire commune et un sentiment d’appartenance qui rendent la coopération plus facile.

Nous savons mieux à quoi nous attendre.

Nous connaissons davantage les besoins des autres.

Nous avons souvent plus de raisons de croire que l’aide sera réciproque.

La proximité réduit donc une partie de l’incertitude qui accompagne la coopération.

Le sentiment d’appartenance élargit le cercle

Mais le cercle du « nous » peut dépasser les relations directes.

Une personne peut se sentir liée à des gens qu’elle ne connaît pas personnellement parce qu’ils partagent quelque chose d’important avec elle.

Une religion.

Une langue.

Une culture.

Une nation.

Une classe sociale.

Une profession.

Une organisation.

Cette appartenance crée une forme de proximité symbolique.

Elle permet à des inconnus de se reconnaître comme membres d’un même groupe.

Deux personnes qui ne se sont jamais rencontrées peuvent alors s’entraider parce qu’elles se considèrent comme faisant partie de la même communauté.

Les identités communes rendent la coopération plus rapide

Partager une identité peut simplifier de nombreuses interactions.

Des valeurs communes sont déjà présumées.

Certaines règles sont connues.

Des références culturelles sont partagées.

Des obligations réciproques sont attendues.

Une organisation professionnelle, un syndicat, une association religieuse ou une communauté nationale peut ainsi créer un sentiment de confiance qui ne repose pas uniquement sur la connaissance personnelle.

Ce mécanisme a joué un rôle important dans l’élargissement de la coopération humaine.

Il permet de passer du lien direct entre individus à une solidarité entre personnes qui ne se connaissent pas, mais qui se reconnaissent mutuellement comme appartenant au même ensemble.

La famille et le clan constituent les formes les plus immédiates du « nous »

La parenté demeure l’une des formes les plus fortes de cette appartenance.

Les parents investissent énormément dans leurs enfants.

Les familles partagent des ressources.

Elles prennent soin de leurs membres malades.

Elles peuvent transmettre des biens, des connaissances et des responsabilités entre générations.

Dans de nombreuses sociétés, le clan étend cette logique à un groupe plus vaste.

La solidarité familiale devient alors solidarité entre lignées ou groupes apparentés.

Cette structure peut offrir une protection importante.

Mais elle peut aussi limiter la coopération envers ceux qui restent à l’extérieur.

La religion peut créer une solidarité entre inconnus

Les communautés religieuses ont souvent permis d’élargir encore davantage ce cercle.

Des personnes appartenant à la même tradition peuvent se considérer comme liées par des devoirs communs même lorsqu’elles vivent loin les unes des autres.

Prendre soin des pauvres.

Accueillir les voyageurs.

Soutenir les veuves ou les orphelins.

Financer des institutions communes.

Participer à des formes de charité organisée.

La religion peut ainsi transformer une obligation morale en réseau de solidarité beaucoup plus large que la famille.

Elle montre aussi comment une identité commune peut rendre possible une coopération entre inconnus.

La nation transforme des millions d’inconnus en communauté politique

La nation représente une autre forme très puissante d’élargissement du groupe.

La majorité des citoyens d’un pays ne se rencontreront jamais.

Ils peuvent pourtant accepter de contribuer aux mêmes institutions.

Payer des impôts.

Financer des infrastructures communes.

Participer aux mêmes élections.

Soutenir des programmes sociaux.

Défendre le même territoire.

La nation permet donc de créer un sentiment d’appartenance entre des millions de personnes qui ne se connaissent pas personnellement.

Elle transforme des inconnus en membres d’un même « nous » politique.

La classe et les organisations créent d’autres solidarités

L’appartenance peut aussi se construire autour d’une position sociale ou d’un intérêt commun.

Des travailleurs appartenant à des milieux très différents peuvent se reconnaître dans une expérience commune du travail.

Des professionnels peuvent développer des normes et des solidarités propres à leur métier.

Des membres d’une coopérative, d’un syndicat, d’un parti politique ou d’une association peuvent se soutenir parce qu’ils participent au même projet.

Ces organisations créent des identités collectives qui facilitent la coordination.

Elles donnent un nom au groupe.

Des règles.

Une histoire.

Des objectifs.

Des lieux de rencontre.

Elles permettent ainsi de transformer des individus dispersés en acteurs capables d’agir collectivement.

Le « nous » est une force de coopération

Le sentiment d’appartenance possède donc une fonction importante.

Il donne une raison supplémentaire de coopérer.

Nous ne faisons pas seulement quelque chose pour une personne précise.

Nous le faisons aussi pour « les nôtres ».

Cette logique peut produire des formes remarquables de solidarité.

Des personnes acceptent de sacrifier du temps, de l’argent ou du confort pour des inconnus simplement parce qu’elles les considèrent comme membres du même groupe.

Le « nous » permet ainsi d’étendre la coopération bien au-delà du cercle des relations personnelles.

Mais tout « nous » crée aussi un « eux »

Cette force possède toutefois une limite.

Définir ceux qui appartiennent au groupe signifie souvent, explicitement ou non, définir aussi ceux qui n’en font pas partie.

La famille peut exclure l’étranger.

La communauté peut se méfier du voisin.

La religion peut distinguer les fidèles des autres.

La nation peut privilégier ses citoyens.

Une classe peut défendre ses intérêts contre une autre.

Une organisation peut protéger ses membres sans se soucier des conséquences pour ceux qui restent à l’extérieur.

La capacité de coopérer à l’intérieur d’un groupe ne garantit donc pas une coopération équivalente avec tous les autres.

C’est même l’un des grands paradoxes de l’histoire humaine :

nous pouvons être extraordinairement solidaires avec ceux que nous considérons comme les nôtres tout en demeurant indifférents, méfiants ou hostiles envers ceux que nous plaçons à l’extérieur de ce cercle.

Et cette frontière ne concerne pas seulement la coopération.

Elle touche aussi notre capacité à ressentir et à comprendre ce que vivent les autres.

L’empathie elle-même possède ses frontières.

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5.2 — L’empathie possède elle aussi des frontières

Il est plus facile de comprendre ce qui nous est familier

L’empathie n’est pas distribuée de manière parfaitement égale.

Il est souvent plus facile de comprendre quelqu’un qui nous ressemble.

Une personne qui partage notre langue.

Notre milieu social.

Notre culture.

Notre profession.

Nos références.

Nos expériences.

Nos valeurs.

La proximité rend certaines émotions et certaines réactions plus faciles à interpréter.

Nous reconnaissons plus rapidement ce qui nous est familier.

La ressemblance réduit l’effort de compréhension

Comprendre quelqu’un qui nous ressemble demande souvent moins d’effort.

Ses réactions nous paraissent plus logiques.

Ses priorités plus intuitives.

Ses peurs plus compréhensibles.

Ses choix plus prévisibles.

À l’inverse, une personne issue d’un autre milieu peut agir d’une manière que nous interprétons mal.

Une pratique peut nous sembler étrange.

Une réaction disproportionnée.

Une valeur incompréhensible.

Un comportement irrationnel.

La différence crée alors une distance.

Et cette distance peut réduire spontanément notre capacité à nous projeter dans l’expérience de l’autre.

Nous ressentons plus facilement la souffrance de ceux auxquels nous nous identifions

La souffrance d’une personne proche peut nous atteindre immédiatement.

La souffrance d’un inconnu éloigné peut rester plus abstraite.

Une tragédie vécue par quelqu’un de notre communauté peut provoquer une forte réaction.

Une catastrophe semblable, vécue à l’autre bout du monde, peut être comprise intellectuellement sans produire la même intensité émotionnelle.

Cela ne signifie pas nécessairement que nous considérons les autres comme moins humains.

Mais notre réaction dépend souvent de la proximité psychologique.

Plus une personne nous paraît proche, plus il est facile de ressentir sa situation comme concrète.

Les catégories sociales influencent notre perception

Nous ne percevons pas seulement les individus.

Nous les classons aussi.

Ami.

Étranger.

Collègue.

Rival.

Citoyen.

Immigrant.

Riche.

Pauvre.

Allié.

Adversaire.

Ces catégories simplifient la réalité.

Elles nous permettent de prendre rapidement des décisions dans un monde complexe.

Mais elles peuvent aussi réduire notre capacité à voir la personne derrière l’étiquette.

Lorsqu’un individu devient principalement « un adversaire », « un étranger » ou « un membre de tel groupe », son expérience personnelle risque d’être moins visible.

Le groupe peut amplifier ou réduire l’empathie

Les normes du groupe influencent aussi ce que nous sommes encouragés à ressentir.

Une communauté peut valoriser l’accueil.

Une autre valoriser la méfiance.

Une organisation peut encourager ses membres à écouter les préoccupations d’un adversaire.

Une autre peut présenter toute tentative de compréhension comme une faiblesse.

L’empathie n’est donc pas seulement individuelle.

Elle est aussi façonnée par les récits, les institutions et les normes qui nous entourent.

Si un groupe répète constamment qu’un autre groupe est dangereux, inférieur ou indigne de confiance, il devient plus difficile de reconnaître sa vulnérabilité.

La peur rétrécit souvent le cercle

La peur joue ici un rôle important.

Lorsqu’un groupe se sent menacé, il peut resserrer ses solidarités internes.

Le « nous » devient plus important.

Le « eux » devient plus suspect.

Dans ces situations, la capacité à comprendre l’autre peut diminuer précisément au moment où elle serait la plus utile.

La peur peut pousser à simplifier.

À caricaturer.

À attribuer les pires intentions.

À considérer toute concession comme dangereuse.

C’est une réaction compréhensible, mais elle peut aussi alimenter l’escalade.

L’empathie demande parfois un effort volontaire

Comprendre ceux qui nous ressemblent peut être relativement spontané.

Comprendre ceux qui nous dérangent, nous inquiètent ou nous sont étrangers demande souvent davantage d’effort.

Il faut poser des questions.

Écouter.

Chercher le contexte.

Accepter que notre première interprétation soit peut-être incomplète.

Reconnaître que le comportement de l’autre peut avoir un sens à partir d’une expérience différente de la nôtre.

Cette forme d’empathie est moins immédiate.

Mais elle est probablement plus importante pour les sociétés complexes.

Élargir l’empathie ne signifie pas supprimer les différences

L’objectif n’est pas de prétendre que toutes les personnes se ressemblent.

Ni que toutes les valeurs se valent.

Ni que tous les conflits sont des malentendus.

Il s’agit plutôt de maintenir une capacité minimale à reconnaître l’expérience humaine derrière la différence.

On peut considérer certaines valeurs incompatibles avec les nôtres tout en cherchant à comprendre comment elles se sont formées.

On peut s’opposer fermement à un groupe tout en refusant de réduire tous ses membres à une caricature.

On peut défendre ses propres intérêts tout en reconnaissant que l’autre possède lui aussi des intérêts, des peurs et une histoire.

Une frontière qui peut être déplacée

L’empathie possède donc des frontières.

Mais ces frontières ne sont pas nécessairement fixes.

L’éducation.

La rencontre.

La coopération répétée.

Le dialogue.

Les récits.

Les institutions communes.

Tout cela peut rendre plus familières des personnes qui semblaient auparavant très éloignées.

Ce qui était « eux » peut progressivement devenir plus compréhensible.

Parfois même devenir « nous ».

L’un des défis de la civilisation n’est donc pas seulement d’élargir la coopération, mais aussi d’élargir le cercle des personnes que nous sommes capables de reconnaître pleinement comme humaines, même lorsqu’elles nous ressemblent peu.

Et cette limite de l’empathie explique un paradoxe important.

Une société peut être profondément solidaire envers les siens tout en étant extrêmement dure envers ceux qu’elle place à l’extérieur.

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5.3 — Une société peut être solidaire et violente simultanément

La solidarité interne ne garantit pas l’humanité universelle

Une société peut développer des formes impressionnantes de solidarité tout en exerçant une grande violence envers ceux qu’elle considère comme extérieurs au groupe.

Elle peut protéger ses enfants.

Soigner ses malades.

Soutenir ses personnes âgées.

Organiser l’entraide.

Développer des institutions de confiance.

Et, en même temps, exclure, dominer ou persécuter ceux qu’elle ne considère pas comme faisant pleinement partie du « nous ».

Ce paradoxe est important parce qu’il empêche d’associer trop rapidement coopération et bonté.

Un groupe peut très bien coopérer efficacement à l’intérieur tout en étant violent à l’extérieur.

La coopération peut renforcer la capacité de nuire

La coopération n’est pas toujours utilisée à des fins pacifiques.

Une armée est une forme très organisée de coopération.

Un système colonial repose sur une immense coordination administrative, économique et militaire.

Une organisation criminelle peut être extrêmement solidaire envers ses membres.

Un régime autoritaire peut développer des institutions efficaces pour surveiller, contrôler ou réprimer.

Cela montre une limite essentielle :

la coopération est une capacité. Elle ne détermine pas à elle seule l’usage qui en sera fait.

Elle peut permettre de soigner.

Elle peut permettre de construire.

Elle peut permettre de protéger.

Mais elle peut aussi permettre de conquérir, d’exclure ou de détruire.

Une forte solidarité peut coexister avec une forte hostilité

Plus un groupe se sent uni, plus il peut parfois percevoir l’extérieur comme une menace.

Le sentiment d’appartenance qui facilite la confiance interne peut aussi renforcer la frontière avec ceux qui n’en font pas partie.

Nous protégeons les nôtres.

Nous partageons avec les nôtres.

Nous faisons confiance aux nôtres.

Mais cette solidarité peut devenir sélective.

Elle peut conduire à considérer les intérêts du groupe comme plus importants que ceux des autres.

Dans certaines situations, défendre les siens devient même une justification pour imposer des coûts très importants à ceux qui sont placés à l’extérieur.

La déshumanisation facilite le passage à la violence

La violence devient plus facile lorsque l’autre cesse d’être perçu comme une personne complète.

On lui attribue une étiquette.

Un groupe.

Une menace.

Un problème.

Une catégorie.

À mesure que l’individu disparaît derrière cette représentation, sa souffrance devient plus facile à ignorer.

Les mêmes personnes capables de compassion dans leur vie personnelle peuvent alors soutenir des politiques très dures envers des groupes éloignés de leur expérience.

Ce n’est pas nécessairement parce qu’elles ont perdu toute empathie.

C’est parfois parce que cette empathie reste enfermée à l’intérieur d’un cercle limité.

Les institutions peuvent protéger certains et exclure les autres

Cette contradiction peut même être inscrite dans les institutions.

Une société peut développer des protections très avancées pour certains groupes tout en en privant d’autres.

Droits politiques réservés à une partie de la population.

Protection sociale limitée à certaines catégories.

Accès différencié à l’éducation.

Justice appliquée de manière inégale.

Citoyenneté donnant des droits que d’autres résidents ne possèdent pas.

La solidarité organisée n’est donc pas automatiquement universelle.

Elle dépend de la manière dont une société définit ceux qui ont droit à sa protection.

La violence extérieure peut renforcer la cohésion intérieure

Il existe aussi une dynamique plus troublante.

Un conflit extérieur peut parfois renforcer la solidarité interne.

Face à une menace, réelle ou perçue, les divisions internes peuvent temporairement diminuer.

Les ressources sont mobilisées.

Les identités communes sont renforcées.

Le sentiment d’appartenance s’intensifie.

Cette cohésion peut être utile lorsqu’un groupe doit réellement se défendre.

Mais elle peut aussi rendre plus difficile la remise en question des décisions prises au nom de la sécurité.

La solidarité et la violence ne sont donc pas toujours des forces opposées.

Dans certaines circonstances, elles peuvent même se renforcer mutuellement.

Être humain avec les siens ne suffit pas

Cette réalité oblige à préciser la thèse du texte.

L’existence de solidarité à l’intérieur d’une société n’est pas suffisante pour juger de son degré d’humanité.

Il faut aussi regarder :

qui est inclus;

qui est exclu;

qui bénéficie des protections;

qui supporte les coûts;

et jusqu’où le cercle de reconnaissance s’étend.

Une société peut être admirablement organisée pour prendre soin de certains et profondément injuste envers d’autres.

Le véritable enjeu n’est donc pas seulement de savoir si une société sait coopérer, mais jusqu’où elle étend cette coopération et cette reconnaissance.

C’est précisément ce qui apparaît lorsque l’on regarde l’histoire de plus près.

Car l’histoire de la coopération humaine est aussi une histoire de frontières, d’exclusions et de catégories de personnes auxquelles la solidarité a longtemps été refusée.

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5.4 — L’histoire de la coopération est aussi une histoire d’exclusion

La coopération n’a jamais inclus tout le monde de la même manière

À mesure que les sociétés humaines ont développé des formes plus complexes de coopération, elles ont aussi défini qui pouvait en bénéficier pleinement.

Tous n’avaient pas accès aux mêmes protections.

Tous ne participaient pas aux mêmes décisions.

Tous n’étaient pas considérés comme également dignes de confiance, de droits ou de solidarité.

La coopération s’est donc souvent développée à l’intérieur de frontières sociales, politiques ou culturelles.

Une société peut élargir la coopération pour certains tout en maintenant l’exclusion pour d’autres.

L’esclavage montre jusqu’où peut aller cette contradiction

L’esclavage constitue l’un des exemples les plus brutaux de cette limite.

Des sociétés capables d’organiser des institutions complexes, des échanges à grande échelle, des systèmes juridiques et des formes avancées de coopération ont simultanément accepté que certaines personnes soient privées de liberté et traitées comme des biens.

La contradiction est frappante.

La coopération entre certains membres du groupe pouvait être très développée, tandis que d’autres étaient placés complètement à l’extérieur du cercle de reconnaissance.

Cela rappelle une chose importante :

la sophistication d’une société ne garantit pas l’égalité dans la manière dont elle reconnaît l’humanité.

La discrimination organise l’accès inégal à la coopération

L’exclusion n’a pas toujours pris la forme extrême de l’esclavage.

Elle peut aussi apparaître dans les règles ordinaires de la société.

Accès différent à l’emploi.

À l’éducation.

Au logement.

À la propriété.

À la justice.

À la participation politique.

Aux services publics.

À la mobilité.

Lorsqu’un groupe rencontre systématiquement plus d’obstacles que les autres, il dispose aussi de moins de possibilités de participer pleinement à la coopération sociale.

La discrimination ne signifie donc pas seulement être traité injustement.

Elle peut aussi réduire l’accès aux mécanismes par lesquels une société permet à ses membres de contribuer, de se protéger et de construire leur avenir.

La colonisation combine coopération interne et domination externe

La colonisation montre elle aussi comment une société peut mobiliser une immense capacité de coopération tout en produisant de l’exclusion.

Administrations.

Armées.

Entreprises.

Réseaux commerciaux.

Institutions politiques.

Systèmes juridiques.

Tous ces moyens peuvent être coordonnés efficacement.

Mais cette coordination peut servir à imposer un pouvoir à d’autres populations, contrôler leurs ressources ou limiter leur capacité à décider de leur propre avenir.

Encore une fois, le problème n’est pas l’absence de coopération.

C’est la manière dont la coopération est distribuée et dans quel but elle est utilisée.

La ségrégation rend la frontière visible

La ségrégation formalise cette logique.

Des personnes vivent dans la même société, participent à la même économie et dépendent parfois des mêmes institutions, mais elles ne disposent pas des mêmes droits ou du même accès aux ressources.

La séparation devient organisée.

Quartiers.

Écoles.

Transports.

Services.

Espaces publics.

Droits politiques.

La société reconnaît alors explicitement des catégories différentes de membres.

Cela montre que la coopération peut exister entre groupes très inégalement reconnus.

L’interdépendance n’entraîne pas automatiquement l’égalité.

L’exclusion peut aussi être économique

Une personne peut posséder certains droits formels tout en restant largement exclue des possibilités réelles de participation.

Une pauvreté persistante peut limiter l’accès à l’éducation, aux réseaux, à la mobilité ou au pouvoir politique.

Un travailleur peut contribuer fortement à l’économie tout en disposant de peu de contrôle sur les décisions qui touchent sa vie.

Certaines communautés peuvent participer au fonctionnement d’une société sans bénéficier à parts égales de ses ressources ou de ses protections.

L’exclusion économique est souvent moins visible qu’une interdiction juridique.

Mais elle peut produire une frontière tout aussi réelle entre ceux qui disposent des moyens de participer pleinement et ceux qui restent constamment en position de vulnérabilité.

L’exclusion politique limite la capacité d’agir sur les règles communes

Une autre forme d’exclusion concerne le pouvoir de décision.

Qui peut voter?

Qui peut se présenter?

Qui peut être entendu?

Qui peut contester une décision?

Qui dispose du temps, de l’information ou des ressources nécessaires pour participer?

L’histoire montre que de nombreux groupes ont longtemps été exclus de la vie politique, parfois explicitement, parfois par des barrières plus indirectes.

Cette exclusion est particulièrement importante dans notre réflexion.

Si la coopération dépend de règles communes, alors la question de savoir qui participe à la création de ces règles devient centrale.

Une personne soumise à des décisions sans avoir de moyen réel d’y contribuer ne participe pas à la coopération dans les mêmes conditions que celle qui aide à les définir.

Les frontières de l’exclusion peuvent se déplacer

Ces formes d’exclusion ne sont pas immuables.

Des groupes autrefois privés de droits ont organisé des mouvements.

Contesté les règles.

Construit des solidarités.

Obtenu des réformes.

Élargi l’accès à certaines protections.

Cela montre que le cercle de coopération peut être redéfini.

Mais cet élargissement n’est pas automatique.

Il résulte souvent de conflits, de mobilisations et de longues négociations sur une question fondamentale :

qui doit être reconnu comme membre à part entière de la société?

Le progrès de la coopération peut aussi être lu comme un élargissement du cercle

L’histoire de la coopération n’est donc pas seulement celle de mécanismes de plus en plus efficaces.

Elle est aussi celle d’une lutte constante autour de leurs frontières.

Qui peut participer?

Qui peut bénéficier des protections?

Qui possède des droits?

Qui doit être entendu?

Qui reste à l’extérieur?

L’esclavage, la discrimination, la colonisation, la ségrégation et les exclusions économiques ou politiques montrent tous la même limite :

nous avons souvent été capables de construire des systèmes très élaborés de coopération sans les étendre également à tous les humains.

C’est ce constat qui mène à la question centrale de cette partie.

Le véritable défi civilisationnel n’est peut-être pas seulement d’apprendre à coopérer davantage.

Il est aussi de décider jusqu’où doit s’étendre le cercle de ceux avec qui nous acceptons de coopérer.

---

5.5 — La grande question

Coopérer, oui — mais avec qui?

À ce stade, une distinction devient essentielle.

L’être humain sait coopérer.

Il sait construire des règles.

Créer des institutions.

Partager des ressources.

Protéger des membres vulnérables.

Organiser la solidarité.

Maintenir des systèmes complexes entre des personnes qui ne se connaissent pas.

La question n’est donc plus simplement de savoir si nous sommes capables de coopération.

L’histoire montre clairement que nous le sommes.

La vraie question est plus exigeante :

La question civilisationnelle n’est pas seulement de savoir si nous savons coopérer, mais avec qui nous estimons devoir coopérer.

Le cercle de coopération définit aussi le cercle de protection

Toute société trace des frontières, explicites ou implicites.

Qui mérite notre solidarité?

Qui a droit à notre protection?

Qui peut participer aux décisions?

Qui doit être entendu?

Qui peut bénéficier des ressources communes?

Qui est considéré comme faisant partie du « nous »?

Ces frontières ne sont jamais neutres.

Elles déterminent qui peut compter sur le groupe et qui reste davantage exposé.

Elles influencent la manière dont une société distribue les droits, les responsabilités, les ressources et la reconnaissance.

L’enjeu n’est pas seulement d’augmenter la coopération

On pourrait imaginer qu’une société très coopérative est nécessairement plus humaine.

Mais ce n’est pas toujours vrai.

Une coopération très forte à l’intérieur d’un groupe peut coexister avec une exclusion très forte à l’extérieur.

L’objectif ne peut donc pas être simplement de maximiser la coopération.

Il faut aussi se demander :

à qui cette coopération profite-t-elle?

Et :

qui reste en dehors du système de protection, de participation ou de reconnaissance?

La qualité d’une société ne dépend pas seulement de sa capacité à coordonner ses membres.

Elle dépend aussi de l’étendue du cercle auquel cette coordination s’applique.

L’élargissement du « nous » devient un enjeu civilisationnel

Une grande partie de l’histoire peut être relue comme un élargissement progressif — imparfait, conflictuel et réversible — du cercle de ceux que l’on considère comme dignes de protection et de participation.

De la famille au clan.

Du clan à la communauté.

De la communauté à la nation.

Puis, progressivement, à des catégories plus larges de citoyens.

Et parfois au-delà de la citoyenneté elle-même, avec l’idée que certains droits appartiennent à toute personne simplement parce qu’elle est humaine.

Cette progression n’est ni automatique ni linéaire.

Elle peut avancer.

Reculer.

Se fragmenter.

Être contestée.

Mais elle révèle une trajectoire importante :

la coopération humaine change de nature lorsque le cercle de ceux que nous reconnaissons comme faisant partie de notre responsabilité s’élargit.

Le défi moderne dépasse les frontières traditionnelles

Cette question devient encore plus importante dans un monde où les interdépendances dépassent largement les frontières politiques et culturelles.

Les chaînes économiques sont mondiales.

Les crises environnementales franchissent les frontières.

Les pandémies se propagent rapidement.

Les systèmes financiers sont interconnectés.

Les migrations relient directement des sociétés différentes.

Les technologies produisent des effets qui peuvent toucher des populations très éloignées de ceux qui les développent.

Nous pouvons donc dépendre profondément de personnes que nous ne considérons pas spontanément comme faisant partie de notre cercle de solidarité.

C’est là qu’apparaît une tension centrale de la civilisation moderne :

nos interdépendances sont devenues mondiales plus rapidement que notre sentiment de responsabilité commune.

La coopération doit apprendre à suivre l’interdépendance

Plus nous dépendons les uns des autres, plus il devient difficile de maintenir durablement une coopération réservée uniquement à des cercles étroits.

Si les conséquences de nos décisions traversent les frontières, la responsabilité doit au moins commencer à tenir compte de ceux qui en subissent les effets.

Cela ne signifie pas que toutes les obligations deviennent identiques.

Nous continuerons probablement toujours à avoir des responsabilités particulières envers nos proches, nos communautés ou nos institutions.

Mais cela oblige à reconnaître une réalité :

ceux qui sont à l’extérieur de notre groupe peuvent tout de même être directement touchés par nos choix — et nous par les leurs.

Le progrès civilisationnel comme élargissement du cercle

Le développement de la civilisation peut donc être compris sous deux angles complémentaires.

Le premier est celui que nous avons suivi jusqu’ici :

apprendre à coopérer à une échelle toujours plus grande.

Le second est plus exigeant :

élargir progressivement le cercle de ceux dont la vulnérabilité, les intérêts et la dignité comptent dans cette coopération.

C’est là que l’empathie retrouve toute son importance.

Elle ne sert pas seulement à mieux comprendre ceux avec qui nous sommes déjà liés.

Elle peut aussi aider à reconnaître l’humanité de ceux qui sont éloignés, différents ou en conflit avec nous.

Le prochain défi n’est donc peut-être pas d’inventer une nouvelle capacité humaine.

Il est d’étendre plus loin une capacité que nous possédons déjà.

Apprendre à coopérer non seulement avec les nôtres, mais avec ceux dont nous dépendons — même lorsqu’ils ne nous ressemblent pas.

---

VI — Pourquoi certains groupes coopèrent plus facilement que d’autres

6.1 — La coopération a besoin de conditions favorables

Coopérer demande du temps

La coopération ne se produit pas simplement parce que plusieurs personnes ont intérêt à travailler ensemble.

Il faut du temps pour se rencontrer.

Échanger de l’information.

Comprendre les positions des autres.

Construire de la confiance.

Définir des objectifs.

Régler les désaccords.

Répartir les responsabilités.

Sans temps disponible, même des personnes qui partagent les mêmes intérêts peuvent avoir de la difficulté à s’organiser.

Une personne constamment pressée, surchargée ou absorbée par des problèmes immédiats dispose de moins d’espace pour participer à une organisation collective.

La coopération a donc un coût en temps avant même de produire ses bénéfices.

La sécurité permet de regarder au-delà de l’urgence

Il est aussi plus facile de coopérer lorsqu’on dispose d’un minimum de sécurité.

Sécurité économique.

Sécurité physique.

Stabilité de l’emploi.

Prévisibilité des revenus.

Protection contre certaines représailles.

Lorsqu’une personne vit constamment dans l’urgence, une grande partie de son attention est consacrée à résoudre les problèmes les plus immédiats.

Payer le logement.

Trouver des heures de travail.

Protéger son emploi.

Répondre à une urgence familiale.

Maintenir un revenu.

La coopération à long terme devient alors plus difficile, non pas nécessairement par manque d’intérêt, mais parce que l’incertitude absorbe une grande partie de l’énergie disponible.

L’information permet de comprendre où sont les intérêts communs

Pour coopérer, il faut également savoir ce qui se passe.

Qui prend les décisions?

Quelles ressources existent?

Quels problèmes sont partagés?

Quelles règles s’appliquent?

Qui possède quelle responsabilité?

Sans information suffisante, les personnes peuvent vivre les mêmes difficultés sans réaliser qu’elles ont un problème commun.

Elles peuvent interpréter une situation comme individuelle alors qu’elle est collective.

Ou croire qu’elles n’ont aucun pouvoir alors que d’autres vivent exactement la même chose.

L’information permet donc de rendre visibles les intérêts communs.

Elle transforme parfois une série de difficultés isolées en problème collectif identifiable.

Les réseaux relient ceux qui pourraient coopérer

Avoir un intérêt commun ne suffit pas si les personnes concernées ne peuvent pas se trouver.

Les réseaux jouent donc un rôle essentiel.

Relations professionnelles.

Associations.

Communautés.

Organisations.

Réseaux sociaux.

Institutions.

Lieux de travail.

Ces réseaux permettent à l’information de circuler.

Ils rendent visibles les personnes qui partagent une situation.

Ils facilitent la mise en relation.

Et ils permettent à la coopération de commencer plus rapidement lorsqu’un besoin apparaît.

Un groupe dispersé peut avoir des intérêts communs très forts tout en restant incapable d’agir collectivement s’il ne possède aucun moyen de se relier.

Les lieux de rencontre transforment les individus en groupe

Il faut aussi des espaces où la coopération peut réellement se construire.

Une salle.

Un local.

Une assemblée.

Un forum.

Une conférence.

Un lieu informel.

Un espace numérique.

Ces lieux remplissent une fonction simple mais fondamentale : ils permettent aux personnes de se voir comme membres possibles d’un même groupe.

Une préoccupation individuelle peut y devenir une discussion collective.

Une intuition peut être confrontée à d’autres expériences.

Une frustration peut se transformer en proposition.

Une relation ponctuelle peut devenir une organisation durable.

Les lieux de rencontre ne sont donc pas accessoires.

Ils sont souvent le point de départ concret de la coordination.

La confiance réduit le coût de chaque interaction

Coopérer exige également un certain niveau de confiance.

Pas une confiance absolue.

Mais suffisamment pour croire que les autres respecteront certains engagements.

Qu’ils ne détourneront pas immédiatement l’information reçue.

Qu’ils participeront lorsqu’ils disent qu’ils participeront.

Qu’un désaccord ne conduira pas automatiquement à une rupture.

Plus la confiance est faible, plus chaque interaction exige de vérifications, de garanties et de protections.

La coopération devient alors plus coûteuse.

À l’inverse, lorsqu’une relation de confiance existe déjà, les décisions peuvent être prises plus rapidement et les désaccords traversés plus facilement.

La continuité permet d’accumuler de l’expérience

Une organisation qui recommence constamment à zéro apprend difficilement.

La coopération devient plus efficace lorsqu’elle possède une certaine continuité.

Des personnes restent assez longtemps pour transmettre leur expérience.

Les décisions précédentes sont conservées.

Les erreurs sont documentées.

Les relations de confiance peuvent mûrir.

Les nouveaux participants peuvent apprendre de ceux qui étaient là avant eux.

La continuité permet ainsi au groupe d’accumuler une mémoire collective.

Sans elle, les mêmes débats doivent être repris.

Les mêmes erreurs répétées.

Les mêmes relations reconstruites.

Les désaccords doivent pouvoir être réglés

Enfin, aucune coopération durable ne peut dépendre de l’absence de conflit.

Les personnes auront des intérêts différents.

Des ambitions différentes.

Des interprétations différentes.

Des rivalités.

Des frustrations.

Ce qui distingue souvent un groupe capable de durer n’est pas qu’il évite tous les conflits.

C’est qu’il possède des moyens pour les traverser.

Discussion.

Médiation.

Vote.

Arbitrage.

Procédure de recours.

Règles de décision.

Mécanismes permettant de revoir une décision.

Un groupe qui ne sait pas régler ses désaccords finit souvent par les transformer en rupture.

La coopération est aussi une capacité organisée

Temps.

Sécurité.

Information.

Réseaux.

Lieux de rencontre.

Confiance.

Continuité.

Mécanismes de règlement des conflits.

Pris séparément, chacun de ces éléments peut sembler banal.

Ensemble, ils créent les conditions qui rendent la coopération beaucoup plus facile.

Cela permet de comprendre pourquoi certains groupes semblent naturellement mieux organisés que d’autres.

La différence ne vient pas nécessairement d’une plus grande intelligence, d’une meilleure moralité ou d’une volonté supérieure de coopérer.

Elle peut simplement venir du fait qu’ils disposent de meilleures conditions pour le faire.

La capacité de coopérer dépend donc autant des structures disponibles que des intentions individuelles.

Et c’est précisément là que les inégalités sociales commencent à produire un effet important.

Tout le monde ne dispose pas du même temps, de la même sécurité, des mêmes réseaux ni des mêmes ressources pour s’organiser collectivement.

---

6.2 — La précarité peut limiter la coopération

Quand toute l’énergie sert à éviter la chute

La précarité ne signifie pas seulement avoir peu de ressources.

Elle signifie souvent vivre avec très peu de marge de manœuvre.

Un loyer élevé.

Une dette qui s’accumule.

Des paiements qui arrivent avant la prochaine paie.

Une hausse du prix de l’épicerie.

Une réparation imprévue.

Une diminution des heures de travail.

Quand l’équilibre financier est déjà fragile, un seul événement peut suffire à faire basculer la situation.

Une paie manquée.

Un arrêt de travail.

Une dépense médicale.

Une hausse de loyer.

Et tout ce qui semblait encore tenir peut commencer à s’effondrer.

La précarité réduit la capacité de penser à long terme

Lorsqu’une personne doit constamment surveiller son solde bancaire, reporter une dépense ou choisir entre plusieurs besoins essentiels, son attention est absorbée par l’urgence.

Habitation.

Alimentation.

Transport.

Factures.

Dettes.

Soins.

Dans ce contexte, participer à une assemblée, lire un document, suivre un débat politique ou s’engager dans une organisation collective peut facilement devenir secondaire.

Pas parce que la personne ne s’intéresse pas à la société.

Mais parce qu’elle doit d’abord empêcher sa propre situation de se détériorer.

Il est difficile de penser à long terme lorsqu’on vit constamment à quelques jours d’un problème immédiat.

Une paie peut séparer la stabilité de la crise

Pour certaines personnes, la différence entre une situation relativement stable et une crise réelle est minuscule.

Une seule paie peut séparer :

le logement du retard de paiement;

l’épicerie suffisante du manque;

le paiement minimum d’une dette de nouvelles pénalités;

la capacité de se déplacer de l’impossibilité d’aller travailler.

Cette fragilité produit une forme de vigilance permanente.

Chaque décision doit être pesée.

Chaque imprévu devient potentiellement dangereux.

Et plus la marge est faible, moins il reste d’espace mental, financier ou temporel pour participer à autre chose.

La dette peut enfermer dans l’immédiat

L’endettement accentue encore cette dynamique.

Une dette ne réduit pas seulement le revenu disponible.

Elle engage aussi une partie du revenu futur.

Avant même que la prochaine paie arrive, une portion est déjà destinée au loyer, aux intérêts, au remboursement d’un prêt, à une carte de crédit ou à d’autres obligations.

La personne dispose donc de moins de liberté pour absorber un choc ou modifier ses choix.

Elle peut hésiter davantage à perdre des heures de travail.

À prendre un congé pour participer à une réunion.

À contester une décision de son employeur.

À changer d’emploi.

À prendre part à une mobilisation.

La précarité économique peut ainsi devenir aussi une précarité de participation.

La peur de perdre ce qu’on possède limite la capacité de s’opposer

La coopération collective demande parfois de prendre un risque.

Exprimer un désaccord.

Signer une pétition.

Participer à une action.

Contester une règle.

Se présenter à une fonction.

Prendre publiquement position.

Mais le même risque n’a pas le même coût pour tout le monde.

Une personne disposant d’épargne, d’un réseau solide et d’une certaine sécurité peut absorber plus facilement une conséquence négative.

Pour quelqu’un qui ne peut pas perdre une seule journée de revenu, la même décision peut être beaucoup plus lourde.

Plus la marge de sécurité est faible, plus le coût potentiel de la participation augmente.

Le temps devient lui aussi une ressource rare

La précarité se traduit souvent par une rareté de temps.

Cumuler plusieurs emplois.

Faire des heures supplémentaires.

Se déplacer plus longtemps pour trouver un logement abordable.

Gérer des démarches administratives.

Comparer constamment les prix.

S’occuper de proches sans pouvoir acheter de services.

Toutes ces activités consomment du temps.

Or la vie collective en demande aussi.

Comprendre un dossier.

Assister à une rencontre.

Discuter avec d’autres.

Préparer une proposition.

Lire les informations nécessaires.

Participer régulièrement.

La coopération peut donc devenir un luxe temporel pour ceux dont la vie quotidienne laisse très peu d’espace disponible.

La précarité peut isoler des personnes qui partagent pourtant les mêmes problèmes

Il existe ici un paradoxe.

Les personnes touchées par la précarité peuvent avoir énormément d’intérêts communs.

Coût du logement.

Salaires.

Conditions de travail.

Accès aux services.

Endettement.

Sécurité économique.

Mais les mêmes conditions qui créent ces intérêts communs peuvent rendre leur organisation plus difficile.

Chacun essaie de maintenir son propre équilibre.

Les problèmes sont vécus séparément.

Le temps manque pour se rencontrer.

La fatigue réduit la capacité de participer.

La peur des conséquences encourage la prudence.

Un problème peut donc être profondément collectif tout en étant vécu comme une succession de crises individuelles.

La participation civique demande de l’oxygène

Cette réalité dépasse le monde du travail.

Une démocratie suppose que les citoyens puissent consacrer une partie de leur attention à des questions qui ne concernent pas uniquement leur urgence personnelle.

Comprendre les décisions publiques.

Comparer des propositions.

Participer à des discussions.

S’informer.

Voter.

S’organiser.

Surveiller les institutions.

Contester lorsqu’il le faut.

Mais comment demander une participation civique soutenue à quelqu’un qui consacre déjà l’essentiel de son énergie à préserver son logement, payer ses dettes et nourrir sa famille?

La citoyenneté possède donc aussi des conditions matérielles.

Pour participer pleinement à la vie collective, il faut un minimum d’oxygène.

La sécurité peut devenir une condition de la démocratie

Cela ne signifie pas que les personnes précaires sont incapables de s’organiser.

L’histoire montre exactement le contraire.

Des mouvements puissants sont souvent nés dans des conditions très difficiles.

Mais cette organisation demande alors davantage d’efforts, de solidarité et de sacrifices.

La question n’est donc pas de savoir si la coopération reste possible.

Elle est de comprendre que ses conditions sont plus difficiles.

Une société qui souhaite une participation civique réelle ne peut donc pas uniquement demander aux citoyens de s’engager davantage.

Elle doit aussi se demander s’ils disposent du temps, de la sécurité et de la marge nécessaires pour le faire.

La démocratie ne dépend pas seulement du droit de participer. Elle dépend aussi de la capacité réelle de pouvoir le faire.

Et cela permet de comprendre un autre phénomène.

La précarité n’est pas toujours le simple résultat du hasard.

Certains systèmes peuvent eux-mêmes organiser une concurrence permanente entre les personnes pour l’accès aux ressources, aux emplois et aux opportunités.

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6.2 — La précarité peut limiter la coopération

Quand toute l’énergie sert à éviter la chute

La précarité ne signifie pas seulement avoir peu de ressources.

Elle signifie souvent vivre avec très peu de marge de manœuvre.

Un loyer élevé.

Une dette qui s’accumule.

Des paiements qui arrivent avant la prochaine paie.

Une hausse du prix de l’épicerie.

Une réparation imprévue.

Une diminution des heures de travail.

Quand l’équilibre financier est déjà fragile, un seul événement peut suffire à faire basculer la situation.

Une paie manquée.

Un arrêt de travail.

Une dépense médicale.

Une hausse de loyer.

Et tout ce qui semblait encore tenir peut commencer à s’effondrer.

La précarité réduit la capacité de penser à long terme

Lorsqu’une personne doit constamment surveiller son solde bancaire, reporter une dépense ou choisir entre plusieurs besoins essentiels, son attention est absorbée par l’urgence.

Habitation.

Alimentation.

Transport.

Factures.

Dettes.

Soins.

Dans ce contexte, participer à une assemblée, lire un document, suivre un débat politique ou s’engager dans une organisation collective peut facilement devenir secondaire.

Pas parce que la personne ne s’intéresse pas à la société.

Mais parce qu’elle doit d’abord empêcher sa propre situation de se détériorer.

Il est difficile de penser à long terme lorsqu’on vit constamment à quelques jours d’un problème immédiat.

Une paie peut séparer la stabilité de la crise

Pour certaines personnes, la différence entre une situation relativement stable et une crise réelle est minuscule.

Une seule paie peut séparer :

le logement du retard de paiement;

l’épicerie suffisante du manque;

le paiement minimum d’une dette de nouvelles pénalités;

la capacité de se déplacer de l’impossibilité d’aller travailler.

Cette fragilité produit une forme de vigilance permanente.

Chaque décision doit être pesée.

Chaque imprévu devient potentiellement dangereux.

Et plus la marge est faible, moins il reste d’espace mental, financier ou temporel pour participer à autre chose.

La dette peut enfermer dans l’immédiat

L’endettement accentue encore cette dynamique.

Une dette ne réduit pas seulement le revenu disponible.

Elle engage aussi une partie du revenu futur.

Avant même que la prochaine paie arrive, une portion est déjà destinée au loyer, aux intérêts, au remboursement d’un prêt, à une carte de crédit ou à d’autres obligations.

La personne dispose donc de moins de liberté pour absorber un choc ou modifier ses choix.

Elle peut hésiter davantage à perdre des heures de travail.

À prendre un congé pour participer à une réunion.

À contester une décision de son employeur.

À changer d’emploi.

À prendre part à une mobilisation.

La précarité économique peut ainsi devenir aussi une précarité de participation.

La peur de perdre ce qu’on possède limite la capacité de s’opposer

La coopération collective demande parfois de prendre un risque.

Exprimer un désaccord.

Signer une pétition.

Participer à une action.

Contester une règle.

Se présenter à une fonction.

Prendre publiquement position.

Mais le même risque n’a pas le même coût pour tout le monde.

Une personne disposant d’épargne, d’un réseau solide et d’une certaine sécurité peut absorber plus facilement une conséquence négative.

Pour quelqu’un qui ne peut pas perdre une seule journée de revenu, la même décision peut être beaucoup plus lourde.

Plus la marge de sécurité est faible, plus le coût potentiel de la participation augmente.

Le temps devient lui aussi une ressource rare

La précarité se traduit souvent par une rareté de temps.

Cumuler plusieurs emplois.

Faire des heures supplémentaires.

Se déplacer plus longtemps pour trouver un logement abordable.

Gérer des démarches administratives.

Comparer constamment les prix.

S’occuper de proches sans pouvoir acheter de services.

Toutes ces activités consomment du temps.

Or la vie collective en demande aussi.

Comprendre un dossier.

Assister à une rencontre.

Discuter avec d’autres.

Préparer une proposition.

Lire les informations nécessaires.

Participer régulièrement.

La coopération peut donc devenir un luxe temporel pour ceux dont la vie quotidienne laisse très peu d’espace disponible.

La précarité peut isoler des personnes qui partagent pourtant les mêmes problèmes

Il existe ici un paradoxe.

Les personnes touchées par la précarité peuvent avoir énormément d’intérêts communs.

Coût du logement.

Salaires.

Conditions de travail.

Accès aux services.

Endettement.

Sécurité économique.

Mais les mêmes conditions qui créent ces intérêts communs peuvent rendre leur organisation plus difficile.

Chacun essaie de maintenir son propre équilibre.

Les problèmes sont vécus séparément.

Le temps manque pour se rencontrer.

La fatigue réduit la capacité de participer.

La peur des conséquences encourage la prudence.

Un problème peut donc être profondément collectif tout en étant vécu comme une succession de crises individuelles.

La participation civique demande de l’oxygène

Cette réalité dépasse le monde du travail.

Une démocratie suppose que les citoyens puissent consacrer une partie de leur attention à des questions qui ne concernent pas uniquement leur urgence personnelle.

Comprendre les décisions publiques.

Comparer des propositions.

Participer à des discussions.

S’informer.

Voter.

S’organiser.

Surveiller les institutions.

Contester lorsqu’il le faut.

Mais comment demander une participation civique soutenue à quelqu’un qui consacre déjà l’essentiel de son énergie à préserver son logement, payer ses dettes et nourrir sa famille?

La citoyenneté possède donc aussi des conditions matérielles.

Pour participer pleinement à la vie collective, il faut un minimum d’oxygène.

La sécurité peut devenir une condition de la démocratie

Cela ne signifie pas que les personnes précaires sont incapables de s’organiser.

L’histoire montre exactement le contraire.

Des mouvements puissants sont souvent nés dans des conditions très difficiles.

Mais cette organisation demande alors davantage d’efforts, de solidarité et de sacrifices.

La question n’est donc pas de savoir si la coopération reste possible.

Elle est de comprendre que ses conditions sont plus difficiles.

Une société qui souhaite une participation civique réelle ne peut donc pas uniquement demander aux citoyens de s’engager davantage.

Elle doit aussi se demander s’ils disposent du temps, de la sécurité et de la marge nécessaires pour le faire.

La démocratie ne dépend pas seulement du droit de participer. Elle dépend aussi de la capacité réelle de pouvoir le faire.

Et cela permet de comprendre un autre phénomène.

La précarité n’est pas toujours le simple résultat du hasard.

Certains systèmes peuvent eux-mêmes organiser une concurrence permanente entre les personnes pour l’accès aux ressources, aux emplois et aux opportunités.

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6.3 — La concurrence peut elle-même être organisée

La concurrence n’est pas toujours spontanée

La compétition entre les individus est souvent présentée comme quelque chose de naturel.

Comme si chacun entrait simplement en concurrence avec les autres pour améliorer sa situation.

Mais une partie de cette concurrence est produite par les règles elles-mêmes.

La manière dont un marché est organisé.

La rareté de certaines ressources.

Les critères d’accès.

Les mécanismes de sélection.

Les conditions d’emploi.

Les règles de financement.

Tout cela peut créer des situations où des personnes sont poussées à rivaliser les unes avec les autres, même lorsqu’elles auraient intérêt à coopérer.

La concurrence n’est donc pas seulement un comportement humain. Elle peut aussi être un effet de système.

Les emplois peuvent devenir un terrain de compétition permanente

Lorsqu’il y a peu d’emplois stables, les travailleurs peuvent être mis en concurrence pour obtenir ou conserver une place.

Qui acceptera le salaire le plus bas?

Qui sera le plus disponible?

Qui prendra les horaires les plus difficiles?

Qui acceptera davantage de tâches?

Qui aura le moins besoin de protections?

Dans ce type d’environnement, chacun peut être incité à défendre sa propre position avant de penser à l’intérêt collectif.

La coopération devient plus difficile lorsque l’amélioration de la situation de l’un semble dépendre de la perte d’une opportunité pour l’autre.

Les contrats organisent aussi une compétition pour l’accès aux ressources

La concurrence peut prendre une forme semblable dans les contrats.

Entreprises.

Travailleurs autonomes.

Organismes communautaires.

Fournisseurs.

Institutions.

Plusieurs peuvent se retrouver à rivaliser pour un même financement ou un même marché.

Cette compétition peut produire de l’innovation.

Mais elle peut aussi limiter la circulation de l’information et la coopération.

Pourquoi partager une méthode utile avec un concurrent si cette information risque de lui permettre de remporter le prochain contrat?

Pourquoi investir dans une relation à long terme si chaque appel d’offres remet entièrement la relation en jeu?

La structure du système influence donc directement le comportement.

Le logement transforme parfois un besoin commun en compétition

Le logement fournit un autre exemple clair.

Lorsque l’offre est insuffisante, plusieurs personnes peuvent se retrouver en concurrence pour le même appartement.

Une famille plus riche peut offrir davantage.

Une personne avec un meilleur dossier peut être privilégiée.

Un autre locataire peut accepter un prix qu’un voisin ne peut plus payer.

Le problème n’est pas que les gens souhaitent nuire aux autres.

Ils cherchent simplement à se loger.

Mais lorsque la ressource est rare, leurs besoins les placent directement en compétition.

Une rareté mal gérée peut transformer des personnes ayant le même problème en concurrentes plutôt qu’en partenaires.

Le statut crée une autre forme de concurrence

Toutes les ressources ne sont pas matérielles.

Le statut social peut lui aussi devenir un objet de compétition.

Prestige.

Position.

Reconnaissance.

Influence.

Promotion.

Accès aux réseaux.

Dans certaines organisations, les personnes peuvent être encouragées à se distinguer constamment les unes des autres.

La réussite devient comparative.

Il ne suffit plus de bien faire.

Il faut faire mieux que les autres.

Cette logique peut renforcer l’ambition individuelle.

Mais elle peut aussi rendre la coopération plus fragile si chacun perçoit les autres comme des obstacles potentiels à sa propre progression.

Le revenu influence la capacité de choisir

Les écarts de revenu jouent aussi un rôle.

Lorsque plusieurs personnes dépendent fortement d’une même source de revenu, elles peuvent être plus enclines à accepter des conditions qu’elles jugeraient autrement inacceptables.

Cette dépendance crée une forme de compétition silencieuse.

Qui peut se permettre de refuser?

Qui peut attendre une meilleure opportunité?

Qui doit accepter immédiatement?

Les personnes ne disposent pas toutes du même pouvoir de négociation.

La concurrence devient alors asymétrique.

Les opportunités peuvent être rares par conception

Certaines structures fonctionnent avec un nombre limité de places.

Admissions.

Promotions.

Subventions.

Contrats.

Logements.

Postes de direction.

Programmes sélectifs.

Lorsque les opportunités sont volontairement ou structurellement limitées, les individus apprennent à se comparer.

À se distinguer.

À protéger leur avantage.

À minimiser parfois la réussite des autres.

Ce comportement n’est pas nécessairement le résultat d’un manque d’empathie.

Il peut être une adaptation rationnelle à un environnement où les opportunités sont rares.

La concurrence peut fragmenter des intérêts communs

C’est ici que la question devient particulièrement importante pour la coopération.

Deux personnes peuvent partager exactement le même problème.

Bas salaire.

Loyer trop élevé.

Précarité.

Manque de stabilité.

Accès limité aux ressources.

Mais si elles sont constamment mises en concurrence pour les mêmes opportunités, elles peuvent avoir plus de difficulté à reconnaître leur intérêt commun.

Elles voient l’autre comme un rival immédiat.

Pas comme quelqu’un qui subit le même système.

La concurrence peut donc rendre invisibles les problèmes collectifs en les transformant en compétitions individuelles.

Le système peut récompenser l’individualisme

Lorsque les règles récompensent constamment celui qui arrive avant les autres, négocie seul ou protège ses propres intérêts, le comportement individualiste devient rationnel.

Même une personne très coopérative peut apprendre à se protéger.

À garder certaines informations.

À éviter de partager un avantage.

À choisir sa sécurité avant la solidarité.

Ce n’est pas nécessairement une transformation morale.

C’est une adaptation.

Les comportements humains répondent aux incitations.

Un système qui récompense la coopération produira davantage de coopération.

Un système qui récompense constamment la compétition produira davantage de comportements compétitifs.

Coopérer dans un système compétitif demande plus d’efforts

Cela ne signifie pas que la coopération disparaît dans un environnement concurrentiel.

Elle peut même devenir très forte.

Les travailleurs peuvent se syndiquer.

Les locataires peuvent s’organiser.

Les entreprises peuvent créer des associations.

Les professions peuvent construire des réseaux.

Mais cette coopération doit alors souvent lutter contre les incitations du système.

Il faut créer des espaces où les participants cessent temporairement d’être des concurrents.

Partager l’information.

Définir des règles communes.

Réduire la peur d’être désavantagé.

Créer de la confiance.

C’est précisément pour cette raison que certaines organisations deviennent si importantes.

Elles permettent à des acteurs placés en compétition dans un domaine de construire ailleurs des mécanismes de coopération.

La concurrence et la coopération sont donc aussi des choix institutionnels

Le débat ne doit donc pas être réduit à une opposition entre humains naturellement compétitifs et humains naturellement coopératifs.

Nous sommes capables des deux.

La question est plutôt :

quels comportements les règles rendent-elles plus avantageux?

Un système peut favoriser la compétition pour certains objectifs.

Et organiser la coopération pour d’autres.

Il peut mettre les travailleurs en concurrence tout en permettant aux employeurs de se coordonner.

Il peut mettre les entreprises en rivalité sur les marchés tout en leur permettant de partager des normes, des associations ou des espaces de concertation.

La manière dont une société organise la concurrence influence donc profondément qui peut coopérer, dans quelles conditions et avec quel pouvoir.

Et c’est ce qui nous amène à la prochaine étape.

Certains groupes disposent justement de beaucoup plus de lieux, de réseaux et d’organisations leur permettant de coopérer efficacement malgré leurs rivalités.

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6.4 — Les groupes puissants disposent souvent de moyens organisés de coopération

Ici, conserver les exemples précis.

Clubs privés

Knickerbocker Club.

Bohemian Club.

Sociétés et réseaux fermés

Skull and Bones.

Franc-maçonnerie.

Ordre de Malte.

Rencontres et forums internationaux

Bilderberg.

Davos / Forum économique mondial.

Réseaux économiques

Associations patronales internationales.

Conseils d’administration.

Réseaux professionnels et universitaires.

Organisations économiques et financières

Banque des règlements internationaux — BRI.

FMI.

OCDE.

Réseaux de concertation

Commission trilatérale.

Normalisation

Organismes internationaux de normalisation et d’harmonisation professionnelle ou technique.

Résolution des différends

Arbitrage commercial.

Arbitrage lié aux traités.

Cette partie prolonge directement la réflexion du document préparatoire sur les réseaux, espaces de rencontre, ressources et mécanismes de résolution des conflits.

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6.4 — Les groupes puissants disposent souvent de moyens organisés de coopération

Le pouvoir facilite aussi l’organisation

Les groupes disposant de ressources importantes ne coopèrent pas uniquement de façon informelle.

Ils disposent souvent de lieux, de réseaux et d’organisations qui rendent cette coopération plus facile.

Du temps pour se rencontrer.

Des espaces où échanger.

Des réseaux de confiance.

Des moyens de faire circuler l’information.

Des structures capables de coordonner les intérêts.

Des mécanismes pour régler les désaccords.

Cette capacité d’organisation compte énormément.

Deux acteurs peuvent être en concurrence sur certains dossiers tout en partageant d’autres intérêts et en disposant de lieux pour en discuter.

Le pouvoir ne facilite donc pas seulement l’accès aux ressources. Il facilite aussi l’accès aux conditions nécessaires pour coopérer.

Les clubs privés créent des espaces de proximité

Des clubs privés comme le Knickerbocker Club ou le Bohemian Club illustrent une première forme de coopération.

Leur fonction ne consiste pas nécessairement à prendre des décisions collectives officielles.

Leur importance vient aussi de la proximité qu’ils créent.

Des personnes qui occupent des positions influentes peuvent s’y rencontrer régulièrement dans un environnement relativement stable et informel.

Ces espaces permettent de mieux se connaître.

D’échanger de l’information.

De construire des relations.

De comprendre les intérêts des autres.

Et parfois de résoudre certains désaccords avant qu’ils deviennent publics.

Dans ce type d’environnement, la confiance peut se développer plus facilement parce que les interactions sont répétées.

Les réseaux fermés créent des liens durables

D’autres organisations sont plus fermées ou reposent sur une appartenance particulière.

Skull and Bones, différentes formes de franc-maçonnerie ou l’Ordre de Malte appartiennent à des traditions très différentes et ne doivent pas être confondus entre eux.

Ils illustrent néanmoins une autre fonction possible des réseaux sociaux structurés : créer des relations durables entre membres.

Des rites.

Une identité commune.

Des contacts réguliers.

Un sentiment d’appartenance.

Des réseaux qui peuvent parfois durer pendant des décennies.

Ce type de relation réduit le coût de la coopération.

Il est généralement plus facile d’appeler quelqu’un que l’on connaît déjà que de construire une relation entièrement nouvelle lorsqu’un problème apparaît.

Les grandes rencontres internationales permettent la coordination

À une autre échelle, des rencontres comme Bilderberg ou Davos, organisé par le Forum économique mondial, réunissent régulièrement des responsables économiques, politiques, intellectuels ou institutionnels.

Là encore, leurs fonctions et leur degré d’ouverture sont différents.

Mais elles illustrent la même logique générale.

Mettre des personnes influentes dans un même espace permet :

d’échanger de l’information;

de comparer les analyses;

de comprendre les priorités des autres;

d’identifier des intérêts communs;

et de créer des relations qui pourront être utilisées plus tard.

Il n’est pas nécessaire que tous les participants soient d’accord.

Le simple fait de disposer d’un espace régulier où les désaccords peuvent être exprimés et les intérêts comparés constitue déjà un avantage important.

Les acteurs économiques disposent de leurs propres réseaux

Les entreprises et les milieux économiques possèdent également de nombreuses structures de coopération.

Associations patronales internationales.

Conseils d’administration.

Fédérations sectorielles.

Réseaux professionnels.

Réseaux universitaires.

Conférences spécialisées.

Ces mécanismes permettent à des organisations pourtant concurrentes de travailler ensemble sur certains enjeux.

Normes techniques.

Formation.

Réglementation.

Commerce.

Main-d’œuvre.

Fiscalité.

Infrastructures.

Accès aux marchés.

Deux entreprises peuvent se battre pour les mêmes clients tout en estimant qu’elles ont intérêt à défendre ensemble certaines règles du secteur.

La concurrence n’empêche donc pas la coopération.

Elle détermine plutôt sur quels enjeux les acteurs coopèrent et sur lesquels ils continuent de rivaliser.

Certaines organisations structurent la coopération économique internationale

À l’échelle internationale, des organisations comme la Banque des règlements internationaux — BRI, le Fonds monétaire international ou l’OCDE fournissent d’autres formes de coordination.

Leurs mandats sont différents.

Mais elles permettent toutes, à leur manière, des échanges réguliers entre États, banques centrales, administrations ou responsables économiques.

Informations.

Analyses.

Normes.

Recommandations.

Coordination.

Comparaison des politiques.

Ces institutions permettent à des acteurs qui possèdent parfois des intérêts profondément divergents de maintenir des relations de travail relativement continues.

Cette continuité est importante.

Elle évite que chaque crise oblige à reconstruire entièrement les canaux de communication.

Les réseaux de concertation créent des espaces intermédiaires

La Commission trilatérale représente encore une autre forme d’organisation.

Elle n’est ni un gouvernement, ni une institution financière internationale, ni une simple rencontre ponctuelle.

Elle constitue plutôt un réseau de concertation reliant des personnes issues notamment des milieux politiques, économiques et intellectuels.

Ce type de réseau montre qu’entre les institutions officielles et les relations privées existe tout un espace intermédiaire.

Des organisations peuvent permettre aux acteurs de discuter avant qu’une question arrive dans les mécanismes formels de décision.

Ces échanges peuvent contribuer à rapprocher certaines analyses, mais aussi simplement à mieux comprendre les divergences existantes.

Les normes internationales sont elles aussi une forme de coopération

Une grande partie de la coopération moderne est beaucoup moins spectaculaire.

Elle consiste à se mettre d’accord sur des standards.

Dimensions.

Formats.

Procédures.

Méthodes de mesure.

Règles comptables.

Normes professionnelles.

Normes techniques.

Protocoles.

Ces accords peuvent sembler administratifs, mais ils sont essentiels.

Sans normes communes, chaque organisation devrait constamment adapter ses produits, ses systèmes ou ses procédures à ceux des autres.

L’harmonisation réduit ces coûts.

Elle permet à des organisations différentes de fonctionner ensemble sans devoir négocier chaque détail à chaque interaction.

Une norme commune est une forme de coopération rendue presque invisible par son succès.

Même les conflits économiques disposent de mécanismes organisés

Les acteurs puissants disposent également de mécanismes permettant de régler leurs différends.

Arbitrage commercial.

Médiation.

Tribunaux spécialisés.

Mécanismes d’arbitrage liés à certains traités.

Ces dispositifs montrent une autre dimension importante de la coopération.

Coopérer ne signifie pas éviter le conflit.

Cela signifie aussi disposer de moyens pour empêcher chaque conflit de détruire la relation.

Une entreprise peut poursuivre une autre entreprise aujourd’hui et signer un contrat avec elle demain.

Deux États peuvent contester une décision commerciale tout en continuant d’échanger sur des centaines d’autres dossiers.

Les mécanismes de résolution des différends permettent justement de séparer un conflit particulier de l’ensemble de la relation.

Ces organisations ne forment pas un bloc homogène

Il faut toutefois éviter une conclusion trop simple.

Le Knickerbocker Club, Bilderberg, la BRI, le FMI, la Commission trilatérale, une association patronale et un mécanisme d’arbitrage n’ont ni la même fonction, ni le même pouvoir, ni le même degré d’ouverture.

Leurs membres peuvent avoir des intérêts profondément opposés.

Ils peuvent se concurrencer.

Se contester.

Chercher à affaiblir la position des autres.

Il serait donc trompeur de les présenter comme les éléments d’une seule structure coordonnée.

Ce qu’ils révèlent est plus simple — et probablement plus intéressant.

Les groupes disposant de ressources importantes disposent aussi d’un grand nombre de lieux et de mécanismes permettant de continuer à communiquer, négocier et coopérer malgré leurs rivalités.

Le véritable avantage est la capacité de rester en relation

C’est peut-être la caractéristique la plus importante.

Ces acteurs n’ont pas éliminé le conflit.

Ils l’ont souvent entouré de mécanismes de coordination.

Ils possèdent des espaces où se rencontrer.

Des personnes qui servent d’intermédiaires.

Des institutions qui conservent l’information.

Des normes communes.

Des forums.

Des réseaux professionnels.

Des procédures permettant de régler certains désaccords.

Cette capacité donne un avantage considérable.

Lorsqu’un problème apparaît, ils ne doivent pas nécessairement commencer par découvrir qui sont les autres acteurs concernés.

Les relations existent déjà.

Les canaux de communication existent déjà.

Les espaces de rencontre existent déjà.

La coopération devient beaucoup plus facile lorsque les moyens de coopérer ont été construits avant que le besoin immédiat apparaisse.

Et c’est précisément ce que ces organisations, malgré toutes leurs différences, permettent d’observer.

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6.5 — Ce que ces organisations ont en commun

Des formes différentes, une même fonction générale

Les organisations évoquées précédemment sont très différentes.

Un club privé ne fonctionne pas comme une institution financière internationale.

Un réseau de concertation n’a pas le même rôle qu’un organisme de normalisation.

Un conseil d’administration n’agit pas comme un forum international.

Un mécanisme d’arbitrage ne remplit pas la même fonction qu’une association patronale.

Leur composition, leur légitimité, leur degré d’ouverture et leur pouvoir réel varient énormément.

Il serait donc trompeur de les présenter comme un bloc homogène.

Des intérêts parfois contradictoires

Le fait de disposer de lieux communs ne signifie pas non plus que les participants poursuivent les mêmes objectifs.

Ils peuvent être concurrents.

Défendre des intérêts économiques opposés.

Représenter des États rivaux.

S’opposer sur des politiques publiques.

Chercher à maximiser leur propre avantage.

La coopération n’efface pas ces tensions.

Elle permet plutôt de les gérer dans un cadre où la relation peut continuer malgré le conflit.

Ce qu’ils partagent malgré tout

Malgré leurs différences, ces organisations illustrent une même réalité.

Elles donnent accès à des moyens de coordination.

Des espaces réguliers de rencontre.

Des réseaux de confiance.

Des canaux de communication.

Des règles communes.

Des normes.

Des procédures.

Des mécanismes de règlement des différends.

Autrement dit, elles réduisent le coût de la coopération.

Les acteurs concernés n’ont pas besoin de reconstruire entièrement une relation chaque fois qu’un problème apparaît.

Ils disposent déjà de structures permettant de se parler, de comparer leurs intérêts et de chercher des arrangements.

La confiance se construit dans la continuité

La coopération devient plus facile lorsque les relations sont répétées.

Des personnes qui se rencontrent régulièrement apprennent à mieux anticiper les réactions des autres.

Elles savent qui respecte ses engagements.

Qui peut servir d’intermédiaire.

Quels sujets provoquent des conflits.

Quelles concessions sont possibles.

Cette continuité crée une forme de mémoire relationnelle.

Elle n’élimine pas la méfiance, mais elle permet de mieux la gérer.

Les règles communes réduisent l’incertitude

Les normes et procédures jouent aussi un rôle essentiel.

Quand tout doit être renégocié à chaque interaction, la coopération devient lourde.

Lorsque certaines règles sont déjà connues, chacun sait davantage à quoi s’attendre.

Comment une décision sera prise.

Comment un différend sera traité.

Quels engagements ont une valeur.

Quelles limites sont reconnues.

La coopération devient alors plus prévisible.

Et ce qui est prévisible est généralement plus facile à coordonner.

Les désaccords deviennent plus faciles à contenir

Les mécanismes de règlement des conflits sont tout aussi importants.

Un groupe qui ne dispose d’aucune manière d’arbitrer ses désaccords risque de voir chaque conflit devenir une crise.

À l’inverse, lorsqu’il existe des procédures connues, un différend particulier peut être traité sans détruire l’ensemble de la relation.

C’est une distinction fondamentale.

Coopérer ne signifie pas supprimer le conflit, mais disposer de moyens pour qu’il ne rende pas toute coopération impossible.

Une règle générale se dégage

C’est probablement la leçon principale de cette section :

La coopération devient beaucoup plus facile lorsqu’un groupe dispose d’espaces réguliers de rencontre, de réseaux de confiance, de règles communes et de mécanismes permettant de coordonner ses intérêts et de régler ses désaccords.

Cette règle ne vaut pas seulement pour les groupes puissants.

Elle vaut pour presque toute forme d’organisation collective.

Un syndicat.

Une coopérative.

Une association citoyenne.

Une communauté professionnelle.

Un réseau scientifique.

Une institution publique.

Tous deviennent plus capables d’agir lorsqu’ils disposent de moyens stables pour se rencontrer, conserver l’information, établir la confiance et traverser les conflits.

Le pouvoir vient aussi de la capacité à rester coordonné

Cela permet de voir le pouvoir autrement.

Nous pensons souvent au pouvoir en termes de richesse, d’autorité ou de contrôle des ressources.

Mais la capacité de coordination compte elle aussi énormément.

Un groupe qui sait se parler, se réunir, transmettre l’information et résoudre ses désaccords peut agir beaucoup plus efficacement qu’un groupe dispersé possédant pourtant les mêmes intérêts.

La coopération organisée transforme donc des ressources séparées en capacité collective.

Et c’est précisément ce qui mène à la véritable leçon de cette section :

le pouvoir ne vient pas seulement de ce que possède un groupe.

Il vient aussi de sa capacité à coordonner ce qu’il possède.

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6.6 — La véritable leçon

Les ressources ne suffisent pas à créer du pouvoir

Lorsqu’on pense au pouvoir, on pense spontanément à l’argent.

Aux actifs.

À la propriété.

À l’autorité.

Aux institutions.

À l’accès aux décideurs.

Ces ressources comptent évidemment.

Mais elles n’expliquent pas tout.

Des personnes peuvent disposer de ressources importantes et rester relativement faibles si elles sont isolées, mal informées ou incapables de coordonner leurs actions.

À l’inverse, un groupe disposant de moyens plus modestes peut devenir très influent s’il sait se réunir, partager l’information, définir des objectifs communs et agir de manière coordonnée.

Le pouvoir ne vient donc pas seulement de ce qu’un groupe possède. Il vient aussi de sa capacité à agir ensemble.

La coordination transforme des ressources dispersées en force collective

Une ressource isolée reste limitée.

Une information détenue par une seule personne.

Un contact.

Une compétence.

Une somme d’argent.

Une influence particulière.

Tout cela peut avoir une valeur individuelle.

Mais lorsque ces ressources sont mises en relation, elles peuvent produire quelque chose de beaucoup plus puissant.

Une personne apporte l’information.

Une autre les contacts.

Une autre l’expertise.

Une autre du financement.

Une autre une capacité de mobilisation.

Une autre encore une légitimité ou un accès institutionnel.

La coordination permet de combiner ces ressources.

Elle transforme des capacités séparées en stratégie commune.

L’information devient du pouvoir lorsqu’elle circule

Posséder de l’information ne suffit pas.

Encore faut-il qu’elle atteigne ceux qui peuvent l’utiliser.

Un groupe bien coordonné sait recueillir l’information.

La vérifier.

La transmettre.

La comparer.

La conserver.

Et l’utiliser au bon moment.

Cette circulation de l’information permet d’agir plus rapidement.

De détecter des opportunités.

D’anticiper des menaces.

De corriger une stratégie.

De savoir ce que font les autres membres du groupe.

Un groupe qui partage efficacement l’information pense plus vite qu’un groupe fragmenté.

La coordination permet aussi de diviser les rôles

Aucun individu ne peut tout faire.

Comprendre tous les dossiers.

Maintenir tous les contacts.

Participer à toutes les rencontres.

Analyser toutes les informations.

Prendre toutes les décisions.

Lorsque la coordination fonctionne, les tâches peuvent être réparties.

Certains observent.

D’autres négocient.

D’autres analysent.

D’autres communiquent.

D’autres mobilisent.

D’autres maintiennent les relations.

Cette division du travail augmente considérablement la capacité collective.

Chaque personne n’a plus besoin de maîtriser l’ensemble du système.

Elle peut contribuer à une partie de l’effort tout en bénéficiant du travail des autres.

Le pouvoir durable exige de la continuité

La coordination compte également dans le temps.

Un groupe qui se mobilise uniquement lorsqu’une crise survient doit sans cesse reconstruire ses relations.

Retrouver les personnes.

Reconstituer l’information.

Redéfinir les rôles.

Rebâtir la confiance.

À l’inverse, un groupe qui maintient ses réseaux entre les crises conserve une avance importante.

Lorsque le problème apparaît, il peut agir immédiatement.

Les contacts existent.

Les procédures sont connues.

Les responsabilités sont déjà réparties.

L’expérience accumulée peut être utilisée.

La capacité de coordination avant la crise détermine souvent la capacité d’action pendant la crise.

Pouvoir se désaccorder sans se désorganiser

La coordination ne signifie pas que tous les membres d’un groupe pensent de la même manière.

Ce serait rarement possible.

Elle signifie plutôt qu’ils disposent de mécanismes permettant de continuer à agir malgré leurs divergences.

Délibération.

Vote.

Négociation.

Répartition des responsabilités.

Compromis.

Arbitrage.

Possibilité de revoir une décision.

Un groupe puissant n’est donc pas nécessairement celui qui ne connaît aucun conflit interne.

C’est souvent celui qui peut traverser ses conflits sans perdre entièrement sa capacité d’action.

La fragmentation affaiblit même des groupes nombreux

L’inverse est également vrai.

Un groupe peut être très nombreux et rester faible.

Si ses membres ne se connaissent pas.

S’ils ne disposent pas de canaux de communication.

S’ils ne partagent pas l’information.

S’ils poursuivent chacun leur stratégie.

S’ils ne peuvent pas prendre de décisions communes.

S’ils sont constamment divisés par la concurrence ou la méfiance.

Le nombre ne devient alors pas automatiquement du pouvoir.

Une foule dispersée n’agit pas comme une organisation.

La quantité devient une force seulement lorsqu’elle peut être coordonnée.

La capacité de coordination est elle-même une ressource

Nous pouvons donc ajouter une ressource supplémentaire à celles que l’on associe habituellement au pouvoir.

À côté de l’argent.

Du savoir.

Des contacts.

Du statut.

De l’autorité.

Il existe la capacité de coordination.

La capacité de faire circuler l’information.

De réunir les personnes.

De créer de la confiance.

De répartir les tâches.

De prendre des décisions.

De régler les conflits.

De maintenir l’action dans le temps.

Cette capacité peut multiplier l’effet de toutes les autres ressources.

La coopération devient alors une question de pouvoir

Cette conclusion ramène directement à la thèse générale du texte.

La coopération n’est pas seulement une valeur morale.

Elle produit aussi du pouvoir.

Pouvoir de négocier.

Pouvoir de protéger.

Pouvoir de résister.

Pouvoir de construire.

Pouvoir d’influencer.

Pouvoir de transformer une situation.

Cela explique pourquoi l’accès aux moyens de coopération est si important.

Un groupe qui possède des lieux de rencontre, des réseaux de confiance, des mécanismes de décision et une mémoire collective possède déjà quelque chose de précieux.

Il possède les moyens de transformer des individus séparés en acteur collectif.

Le pouvoir ne vient pas seulement des ressources. Il vient aussi de la capacité de les coordonner.

Et cette capacité peut être construite.

Ce constat ouvre une conséquence importante pour la suite : si certains groupes disposent de conditions particulièrement favorables à la coopération, il devient possible de se demander comment ces conditions pourraient être élargies à davantage de personnes plutôt que réservées à ceux qui possèdent déjà les ressources nécessaires pour les créer.

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VII — « L’humanité, c’est naïf »

7.1 — Pourquoi cette idée paraît crédible

L’histoire donne de nombreuses raisons de devenir sceptique

Dire que l’humanité, l’empathie ou la coopération sont essentielles peut sembler idéaliste lorsqu’on regarde certaines périodes de l’histoire.

Guerres.

Massacres.

Trahisons.

Violence politique.

Exploitation économique.

Manipulation.

Abus de pouvoir.

Il suffit d’observer ce que des humains ont parfois été capables de faire à d’autres humains pour comprendre pourquoi certains deviennent méfiants face aux discours sur la bonté, la compréhension ou la solidarité.

Dans ce contexte, l’idée que « l’humanité, c’est naïf » peut sembler réaliste.

Elle donne l’impression de regarder le monde tel qu’il est plutôt que tel qu’on souhaiterait qu’il soit.

La violence laisse une impression plus forte que la coopération ordinaire

La violence est spectaculaire.

Elle détruit.

Elle bouleverse.

Elle marque les mémoires.

Une guerre laisse des ruines.

Une trahison laisse une fracture.

Un abus produit une victime identifiable.

À l’inverse, la coopération quotidienne est souvent presque invisible.

Des millions de personnes respectent une règle sans qu’on en parle.

Des voisins s’entraident.

Des travailleurs collaborent.

Des institutions fonctionnent.

Des accords sont respectés.

Des conflits sont réglés sans violence.

Parce que cela fonctionne, cela attire moins l’attention.

Nous remarquons davantage les moments où la coopération échoue que les innombrables moments où elle permet simplement à la vie collective de continuer.

La trahison rend la confiance plus coûteuse

La coopération suppose souvent une forme de vulnérabilité.

Faire confiance, c’est accepter que l’autre puisse nous décevoir.

Partager de l’information.

S’engager.

Dépendre de quelqu’un.

Respecter une entente.

Chaque fois que cette confiance est trahie, elle devient plus difficile à accorder de nouveau.

Une personne trompée peut apprendre à se méfier.

Un groupe exploité peut devenir plus prudent.

Une population manipulée peut perdre confiance dans ses institutions.

Cette réaction est compréhensible.

La méfiance peut être une protection acquise par l’expérience.

Le problème apparaît lorsqu’une expérience de trahison conduit à conclure que toute confiance est forcément naïve.

L’exploitation montre que la coopération peut être asymétrique

Il existe aussi des situations où l’appel à la coopération sert ceux qui possèdent déjà davantage de pouvoir.

Une personne peut être invitée à faire des compromis alors que l’autre partie n’en fait aucun.

Un travailleur peut être appelé à « faire sa part » dans un système qui lui demande toujours davantage.

Une population peut être invitée à accepter des sacrifices sans participation réelle aux décisions.

Dans ces situations, le langage de la coopération peut devenir suspect.

Il peut sembler servir à obtenir l’adhésion de ceux qui supportent déjà le plus grand coût.

C’est une raison importante pour laquelle certains associent empathie et faiblesse.

Ils ont appris qu’être conciliant sans disposer de protections suffisantes peut permettre aux autres d’en profiter.

La manipulation exploite justement notre capacité à comprendre et à faire confiance

L’empathie elle-même peut être utilisée contre celui qui la pratique.

Comprendre les besoins d’une personne peut servir à l’aider.

Mais comprendre ses peurs peut aussi servir à les exploiter.

Connaître ses valeurs peut permettre de mieux communiquer.

Mais aussi de mieux la manipuler.

Créer une relation de confiance peut servir à construire une coopération durable.

Mais cette confiance peut être utilisée pour obtenir quelque chose que la personne n’aurait autrement pas accepté.

Cette possibilité renforce l’idée que l’ouverture à l’autre représente un risque.

Et ce risque est réel.

L’empathie n’est pas automatiquement utilisée à des fins bienveillantes.

Les guerres poussent la logique jusqu’à l’extrême

La guerre rend cette tension particulièrement visible.

Dans une situation où une erreur de jugement peut coûter la vie, la méfiance peut devenir une nécessité immédiate.

L’adversaire cherche parfois réellement à tromper.

À surprendre.

À exploiter une faiblesse.

À manipuler l’information.

Dans un tel contexte, demander davantage de compréhension peut facilement sembler déconnecté de la réalité.

Mais la guerre représente aussi une situation extrême où la coopération continue d’exister intensément à l’intérieur de chaque camp.

Les soldats coopèrent.

Les administrations coordonnent.

Les populations soutiennent des réseaux logistiques.

Les alliés négocient.

Même dans les situations de violence maximale, la coopération ne disparaît donc pas.

Elle se concentre simplement à l’intérieur d’un cercle plus étroit.

Le cynisme peut sembler plus sûr que la confiance

Face à ces expériences, une stratégie devient tentante :

ne jamais faire confiance.

Toujours supposer le pire.

Considérer que chacun agit uniquement pour son intérêt.

Voir toute coopération comme une lutte de pouvoir déguisée.

Cette position protège contre certaines déceptions.

Celui qui n’attend rien des autres risque moins de se sentir trahi.

Mais elle possède aussi un coût.

Si chacun suppose que les autres vont nécessairement tromper, exploiter ou abandonner, la coopération devient beaucoup plus difficile.

Chacun se protège.

Cache de l’information.

Évite de prendre des risques.

Et interprète la prudence des autres comme une confirmation de sa propre méfiance.

Le cynisme peut alors contribuer à produire exactement le monde qu’il prétend simplement décrire.

Une intuition compréhensible, mais incomplète

L’idée que « l’humanité, c’est naïf » ne doit donc pas être ridiculisée.

Elle vient souvent d’une observation réelle :

les humains peuvent mentir;

trahir;

exploiter;

manipuler;

et utiliser la confiance des autres à leur avantage.

Toute réflexion sérieuse sur la coopération doit intégrer cette réalité.

Mais une conclusion manque encore.

Le fait que la confiance puisse être trahie ne signifie pas que toute confiance soit une erreur.

Le fait qu’une personne empathique puisse être exploitée ne signifie pas que l’empathie soit inutile.

Et le fait que la bonne volonté individuelle ait des limites ne signifie pas que la coopération soit impossible.

La naïveté ne consiste pas à croire que les humains peuvent coopérer. Elle consiste plutôt à croire que la coopération peut durablement fonctionner sans protections, sans règles et sans tenir compte de ceux qui refusent d’y participer honnêtement.

C’est précisément cette distinction qui nous mène à la prochaine question :

que peut réellement accomplir une personne empathique lorsqu’elle se retrouve seule face à la violence, à l’exploitation ou à l’abus?

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7.2 — L’échec de l’empathie individuelle

Une personne seule ne peut pas neutraliser un système violent

L’empathie agit d’abord à l’échelle de la relation.

Elle peut aider à comprendre.

À désamorcer certaines tensions.

À ajuster un comportement.

À éviter un malentendu.

Mais elle possède une limite évidente : une personne empathique seule ne peut pas empêcher toutes les formes de violence, d’exploitation ou d’abus.

Elle ne peut pas, par sa seule attitude, transformer un système entier.

Elle ne peut pas obliger un acteur puissant à renoncer à un avantage.

Elle ne peut pas garantir que l’autre partie agira de bonne foi.

Et elle ne peut pas protéger durablement tout un groupe si aucune règle ou institution ne soutient son action.

L’empathie n’annule pas les rapports de force

Deux personnes peuvent se comprendre parfaitement tout en restant placées dans une relation profondément inégale.

Un employé peut comprendre les contraintes de son employeur sans pouvoir modifier seul ses conditions de travail.

Une personne vulnérable peut comprendre les motivations de quelqu’un qui exerce un pouvoir sur elle sans disposer des moyens de se protéger.

Une population peut comprendre les intérêts d’un gouvernement sans avoir la capacité de modifier immédiatement sa décision.

La compréhension n’efface donc pas le rapport de force.

Elle permet d’en saisir davantage les mécanismes, mais elle ne suffit pas à le rééquilibrer.

Être empathique ne garantit pas la réciprocité

La coopération fonctionne mieux lorsqu’elle est réciproque.

Mais rien ne garantit que l’autre répondra à l’ouverture par une ouverture équivalente.

Une personne peut écouter sincèrement et être manipulée.

Faire un compromis et découvrir que l’autre partie n’en fait aucun.

Faire confiance et être trahie.

Partager de l’information qui sera ensuite utilisée contre elle.

Dans ces situations, le problème ne vient pas nécessairement de l’empathie elle-même.

Il vient de l’absence de réciprocité.

Une relation coopérative ne peut pas reposer durablement sur une seule personne qui s’adapte pendant que l’autre exploite cette adaptation.

L’empathie peut même devenir épuisante lorsqu’elle est à sens unique

Chercher constamment à comprendre les autres demande de l’énergie.

Prendre en considération leurs contraintes.

Absorber leurs frustrations.

Modifier sa propre manière d’agir.

Chercher sans cesse le compromis.

Si cet effort n’est jamais partagé, la personne empathique peut finir par porter une part disproportionnée de la relation.

Elle devient celle qui explique.

Qui pardonne.

Qui répare.

Qui s’ajuste.

Qui évite le conflit.

À long terme, cette asymétrie peut devenir épuisante.

L’empathie qui devait faciliter la coopération finit alors par soutenir une relation déséquilibrée.

Certaines violences doivent d’abord être arrêtées

Il existe aussi des situations où comprendre n’est pas la priorité immédiate.

Lorsqu’une personne est agressée.

Lorsqu’un enfant est en danger.

Lorsqu’un groupe subit une violence directe.

Lorsqu’un comportement menace immédiatement l’intégrité d’autrui.

La première obligation peut être de protéger.

Séparer.

Interrompre.

Mettre une limite.

Créer une distance.

L’analyse des causes pourra venir ensuite.

L’empathie ne remplace jamais la nécessité de stopper un comportement lorsqu’il devient dangereux.

Les problèmes collectifs exigent des réponses collectives

Une autre limite apparaît lorsque le problème dépasse complètement l’échelle individuelle.

Une discrimination systémique.

Une organisation du travail dangereuse.

Une crise économique.

Une politique injuste.

Une corruption institutionnelle.

Une violence politique.

Dans ces situations, l’empathie entre quelques personnes peut améliorer certaines relations locales.

Mais elle ne suffit pas à modifier les règles qui produisent le problème.

Il faut alors autre chose.

Organisation.

Mobilisation.

Droit.

Institutions.

Rapport de force.

Réforme.

Contrôle démocratique.

La compréhension peut contribuer à ces démarches, mais elle ne peut pas les remplacer.

L’échec individuel ne prouve pas l’inutilité de l’empathie

C’est ici qu’une confusion peut apparaître.

Une personne agit avec compréhension.

Elle se montre ouverte.

Elle cherche le dialogue.

Et malgré cela, le conflit continue.

La violence survient.

L’autre refuse de coopérer.

On peut alors conclure :

« l’empathie ne fonctionne pas. »

Mais cette conclusion attribue à l’empathie une fonction qu’elle ne peut pas remplir seule.

Elle n’est pas une garantie contre la violence.

Elle n’est pas un mécanisme de justice.

Elle n’est pas une police.

Elle n’est pas un tribunal.

Elle n’est pas une institution capable d’imposer une règle commune.

L’empathie est une capacité de compréhension. Elle devient beaucoup plus efficace lorsqu’elle est soutenue par des structures capables de protéger la coopération.

La question n’est donc pas de choisir entre empathie et force

Il serait tout aussi trompeur d’opposer complètement les deux.

Certaines situations exigent la compréhension.

D’autres exigent une limite.

Certaines exigent la négociation.

D’autres une sanction.

Certaines demandent du temps.

D’autres une intervention immédiate.

Une société capable de coopérer durablement doit pouvoir utiliser plusieurs réponses à la fois.

Comprendre quand cela aide.

Protéger quand cela est nécessaire.

Responsabiliser lorsqu’un tort est causé.

Et empêcher l’exploitation répétée de ceux qui continuent de coopérer.

L’échec d’une personne empathique isolée ne démontre donc pas que l’empathie soit naïve.

Il démontre plutôt qu’aucune qualité individuelle, aussi importante soit-elle, ne peut remplacer à elle seule des structures collectives capables de contenir la violence et l’abus.

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7.3 — L’erreur de raisonnement

Une mauvaise expérience ne suffit pas à invalider une capacité

Lorsqu’une tentative de dialogue échoue, il est tentant d’en tirer une conclusion générale.

On essaie de comprendre.

On agit de bonne foi.

On cherche un compromis.

Et pourtant, l’autre partie refuse.

Le conflit continue.

La confiance est trahie.

On peut alors conclure que l’empathie, la compréhension ou la coopération sont inutiles.

Mais ce raisonnement confond deux choses différentes :

l’échec d’une tentative particulière
et
l’inutilité générale d’une capacité.

Le fait qu’un outil ne fonctionne pas dans toutes les situations ne signifie pas qu’il ne fonctionne dans aucune.

La bonne volonté individuelle a des limites évidentes

Une personne seule ne contrôle pas les intentions des autres.

Elle ne contrôle pas les règles du système.

Elle ne contrôle pas les rapports de force.

Elle ne peut pas garantir que son ouverture sera réciproque.

La bonne volonté peut donc échouer pour des raisons qui n’ont rien à voir avec sa valeur intrinsèque.

Une négociation peut échouer parce que les intérêts sont incompatibles.

Une relation peut échouer parce qu’une partie agit de mauvaise foi.

Une tentative de coopération peut échouer parce que les risques ne sont pas répartis équitablement.

Une institution peut échouer parce qu’elle ne possède aucun mécanisme de responsabilité.

Dans ces situations, conclure que la compréhension mutuelle est inutile revient à lui demander d’accomplir seule ce qui exige en réalité plusieurs conditions.

Comprendre ne garantit pas le succès, mais améliore la qualité de l’action

L’empathie n’est pas une garantie.

Elle est une capacité.

Elle peut aider à mieux comprendre une situation.

À mieux anticiper.

À mieux négocier.

À identifier un malentendu.

À distinguer un conflit réel d’un conflit perçu.

À reconnaître ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas.

Même lorsqu’un accord reste impossible, cette compréhension améliore généralement la qualité de la décision.

On peut mieux savoir pourquoi le conflit persiste.

Quelles limites doivent être protégées.

Quelles concessions seraient inutiles.

Quels risques sont réellement présents.

L’échec d’un accord n’annule donc pas la valeur de la compréhension acquise.

Confondre empathie et solution automatique crée une fausse attente

Le problème vient souvent d’une attente irréaliste.

Si l’on présente l’empathie comme quelque chose qui devrait naturellement produire l’harmonie, alors chaque conflit persistant devient une preuve contre elle.

Mais l’empathie n’a jamais eu ce pouvoir.

Elle ne supprime pas :

les intérêts contradictoires;

les comportements opportunistes;

les rapports de force;

les idéologies;

les traumatismes;

la peur;

la volonté de dominer.

Elle permet simplement de mieux comprendre cette réalité.

Et cette compréhension peut aider à choisir une réponse plus adaptée.

Refuser la compréhension peut empirer exactement ce que l’on voulait éviter

L’erreur opposée consiste à croire que, puisque certains acteurs n’agissent pas de bonne foi, il faudrait renoncer à toute tentative de compréhension.

Cette position peut sembler plus réaliste.

Mais elle peut aussi produire de nouvelles erreurs.

Attribuer systématiquement les pires intentions.

Mal interpréter une réaction.

Fermer trop tôt une possibilité de négociation.

Créer une humiliation inutile.

Transformer un désaccord limité en conflit plus large.

Renoncer à comprendre ne rend pas nécessairement plus lucide. Cela peut simplement rendre plus aveugle.

Une société ne choisit pas entre lucidité et empathie

Il faut donc sortir d’une fausse opposition.

D’un côté, l’angélisme :

tout le monde finira par coopérer si on se montre suffisamment compréhensif.

De l’autre, le cynisme :

personne ne coopère vraiment, donc chercher à comprendre est une faiblesse.

Ces deux visions sont trop simples.

Les humains peuvent coopérer.

Ils peuvent aussi trahir.

Ils peuvent construire des institutions solides.

Ils peuvent aussi les détourner.

Ils peuvent agir par intérêt tout en maintenant des règles communes.

Ils peuvent comprendre l’autre tout en restant profondément opposés à lui.

La lucidité consiste justement à tenir ces réalités ensemble.

L’erreur est d’attendre de l’empathie ce qu’elle ne peut pas faire seule

L’empathie ne remplace pas les règles.

Elle ne remplace pas la responsabilité.

Elle ne remplace pas les sanctions.

Elle ne remplace pas les institutions.

Elle ne remplace pas le rapport de force lorsqu’il devient nécessaire.

Mais l’inverse est aussi vrai.

Les règles sans compréhension peuvent devenir rigides.

Les sanctions sans compréhension peuvent devenir aveugles.

Le rapport de force sans compréhension peut produire des erreurs coûteuses.

La responsabilité sans compréhension peut mal identifier le problème.

La coopération durable dépend donc rarement d’un seul mécanisme.

Une capacité utile reste utile même lorsqu’elle n’est pas suffisante

C’est probablement la distinction essentielle.

La compréhension mutuelle peut être insuffisante.

Elle peut échouer.

Elle peut être exploitée.

Mais cela ne signifie pas qu’elle soit inutile.

Une ceinture de sécurité n’empêche pas tous les accidents.

Un tribunal n’empêche pas tous les crimes.

Un contrat n’empêche pas toutes les trahisons.

Une institution démocratique n’empêche pas tous les abus.

Nous ne concluons pas pour autant qu’ils ne servent à rien.

Nous cherchons plutôt à comprendre leurs limites et à les combiner avec d’autres protections.

Il devrait en être de même pour l’empathie.

L’échec de la bonne volonté individuelle n’est pas la preuve que la compréhension mutuelle est inutile. Il montre surtout qu’elle a besoin d’être soutenue par autre chose.

Et cet « autre chose » devient maintenant central.

Car sans règles, protections et mécanismes de responsabilité, l’empathie peut rester fragile.

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7.4 — L’empathie sans structures est fragile

L’ouverture peut devenir un désavantage lorsqu’elle n’est pas protégée

L’empathie facilite la coopération lorsqu’elle rencontre un minimum de réciprocité.

Mais lorsqu’une seule personne cherche constamment à comprendre, à s’adapter et à préserver la relation, cette qualité peut devenir une vulnérabilité.

Une personne empathique peut accepter plus longtemps une situation injuste.

Tolérer davantage.

Chercher encore une explication.

Accorder une nouvelle chance.

Modifier son comportement pour éviter le conflit.

Ces réactions peuvent être généreuses.

Mais si elles ne rencontrent aucune limite du côté opposé, elles peuvent encourager un déséquilibre.

Ce qui facilite normalement la coopération peut alors être utilisé contre celui qui continue de coopérer seul.

L’empathie peut être exploitée

Une personne qui comprend facilement les difficultés des autres peut être particulièrement sensible aux justifications.

« Je n’avais pas le choix. »

« Tu comprends ma situation. »

« Ce n’est pas le bon moment. »

« Fais encore un effort. »

Parfois, ces explications sont légitimes.

Mais elles peuvent aussi servir à reporter indéfiniment la responsabilité sur celui qui accepte de comprendre.

Une organisation peut demander toujours plus de flexibilité.

Une personne peut solliciter constamment des concessions.

Un groupe peut invoquer ses propres contraintes tout en ignorant celles des autres.

Lorsque l’empathie n’est pas accompagnée de règles ou de limites, elle peut devenir une ressource que d’autres utilisent à leur avantage.

Celui qui coopère seul finit par porter une part croissante du coût

Une coopération asymétrique peut fonctionner pendant un certain temps.

Une personne fait davantage de compromis.

Prend en charge une tâche supplémentaire.

Absorbe une erreur.

Évite une confrontation.

Accepte un retard.

Répare ce que l’autre n’a pas fait.

Mais si cette logique se répète, le coût commence à se concentrer.

Celui qui coopère le plus devient celui qui doit constamment compenser le manque de coopération des autres.

C’est un paradoxe important.

La personne la plus disposée à préserver le collectif peut devenir celle sur laquelle le collectif fait reposer le plus grand effort.

À long terme, cela peut décourager précisément les comportements que l’on voulait favoriser.

L’empathie peut s’épuiser

Comprendre demande de l’énergie.

Écouter.

Absorber les émotions des autres.

Réfléchir à leurs besoins.

Réinterpréter leurs comportements.

Chercher des solutions.

Lorsque cet effort devient constant et unilatéral, il peut mener à l’épuisement.

La personne continue peut-être de comprendre intellectuellement la situation, mais elle n’a plus l’énergie de s’y investir.

Elle se retire.

Se protège.

Devient indifférente.

Ou adopte finalement une posture beaucoup plus rigide.

Ce retrait ne signifie pas nécessairement qu’elle a perdu toute humanité.

Il peut être une réponse à une coopération devenue trop coûteuse.

Sans réciprocité, l’empathie peut devenir punitive

Une situation devient particulièrement problématique lorsque le système récompense ceux qui prennent sans contribuer et pénalise ceux qui continuent de coopérer.

Celui qui respecte les règles doit compenser celui qui les contourne.

Celui qui tient ses engagements absorbe les conséquences de celui qui ne les tient pas.

Celui qui écoute doit constamment s’ajuster à celui qui refuse d’écouter.

L’empathie devient alors presque punitive pour celui qui la pratique.

Non pas parce qu’elle serait mauvaise en elle-même, mais parce que l’environnement dans lequel elle s’exerce ne protège pas suffisamment la réciprocité.

Une coopération durable ne peut pas reposer sur le sacrifice permanent des personnes les plus disposées à coopérer.

Les comportements coopératifs ont besoin d’être protégés

Si une société souhaite encourager la coopération, elle doit donc éviter que celle-ci devienne systématiquement désavantageuse.

Cela implique de protéger ceux qui respectent les engagements.

De sanctionner certaines formes d’exploitation.

De créer des recours.

D’empêcher qu’une personne puisse toujours transférer le coût de ses décisions aux autres.

De reconnaître aussi les limites de ceux qui donnent beaucoup.

Cette protection n’est pas opposée à l’empathie.

Elle permet au contraire de la rendre durable.

La confiance a besoin de mécanismes de vérification

Faire confiance n’exige pas de renoncer à vérifier.

Un groupe peut fonctionner avec confiance tout en conservant des règles.

Des suivis.

Des responsabilités claires.

Des mécanismes de transparence.

Des recours.

Cette combinaison est souvent plus solide que la confiance aveugle ou la méfiance permanente.

La première expose trop facilement à l’abus.

La seconde rend toute coopération extrêmement coûteuse.

Entre les deux existe une forme de confiance protégée :

nous acceptons de coopérer, mais nous construisons aussi des moyens pour vérifier que chacun respecte sa part.

Les structures permettent de partager le coût de la protection

Une personne isolée doit elle-même établir ses limites.

Se défendre.

Confronter l’abus.

Documenter les problèmes.

Chercher de l’aide.

Et parfois supporter seule les conséquences de sa résistance.

Une structure collective peut répartir ce coût.

Une règle commune évite à chacun de devoir renégocier la même limite.

Une institution peut intervenir lorsqu’un problème dépasse les capacités d’un individu.

Un mécanisme de recours peut permettre à une personne vulnérable de ne pas devoir affronter seule une organisation plus puissante.

La coopération devient alors moins dépendante du courage individuel.

L’empathie a besoin d’un cadre qui empêche son exploitation

L’empathie reste donc précieuse.

Mais elle fonctionne mieux lorsqu’elle évolue dans un environnement où la coopération possède des protections.

Réciprocité.

Limites.

Responsabilité.

Transparence.

Recours.

Sanctions lorsque nécessaire.

Sans ces éléments, l’ouverture peut devenir épuisante ou dangereuse.

Avec eux, elle peut contribuer à créer des relations beaucoup plus durables.

L’empathie permet d’ouvrir la relation. Les structures permettent d’éviter que cette ouverture devienne une faiblesse permanente.

C’est pourquoi une société qui veut favoriser la coopération ne peut pas seulement encourager les individus à être plus empathiques.

Elle doit aussi construire des institutions capables de protéger ceux qui coopèrent contre ceux qui cherchent à exploiter cette coopération.

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7.5 — Les institutions protègent la coopération

Les règles réduisent l’incertitude

Une coopération durable devient beaucoup plus difficile lorsque chacun doit constamment deviner ce que les autres vont faire.

Les règles servent d’abord à réduire cette incertitude.

Elles précisent ce qui est attendu.

Ce qui est permis.

Ce qui est interdit.

Qui possède quelle responsabilité.

Et ce qui se passe lorsqu’un engagement n’est pas respecté.

Une règle ne garantit pas qu’un comportement sera toujours suivi.

Mais elle crée un point de référence commun.

La coopération devient plus facile lorsque chacun sait à peu près à quoi s’attendre des autres.

La réciprocité rend la coopération plus stable

Une relation coopérative fonctionne mieux lorsque les efforts ne circulent pas toujours dans le même sens.

Celui qui contribue aujourd’hui doit pouvoir croire que d’autres contribueront demain.

Celui qui respecte une règle doit pouvoir s’attendre à ce qu’elle s’applique aussi aux autres.

Celui qui accepte un compromis doit pouvoir croire que la réciprocité existe.

Les institutions peuvent soutenir cette logique.

Elles permettent de transformer la réciprocité en quelque chose de moins dépendant de la mémoire personnelle ou de la bonne volonté du moment.

La coopération devient alors plus prévisible.

La responsabilité empêche la coopération de devenir un permis d’abuser

Les institutions ont aussi pour fonction de déterminer qui répond de quoi.

Lorsqu’un tort est causé, il faut pouvoir identifier la responsabilité.

Qui a pris la décision?

Qui devait agir?

Qui n’a pas respecté l’entente?

Qui doit corriger la situation?

Sans responsabilité claire, les coûts peuvent être repoussés vers les personnes les plus vulnérables ou les plus conciliantes.

La coopération perd alors rapidement sa crédibilité.

Un système qui demande de coopérer mais qui ne permet jamais de demander des comptes finit par récompenser ceux qui profitent des autres.

Les sanctions donnent du poids aux règles

Une règle qui n’entraîne jamais aucune conséquence peut devenir progressivement symbolique.

Les sanctions donnent donc du poids aux engagements communs.

Elles peuvent prendre plusieurs formes.

Avertissement.

Réparation obligatoire.

Perte d’un privilège.

Pénalité.

Suspension.

Exclusion.

Intervention judiciaire.

L’objectif ne devrait pas être de punir pour punir.

La sanction sert surtout à protéger la relation collective en montrant que certaines limites comptent réellement.

Elle peut aussi protéger les participants qui respectent les règles contre ceux qui cherchent à tirer avantage de leur coopération.

L’arbitrage permet de traverser les désaccords

Même avec des règles claires, les conflits restent inévitables.

Les personnes peuvent interpréter une situation différemment.

Deux parties peuvent croire sincèrement avoir raison.

Une règle peut être ambiguë.

Un événement imprévu peut créer une situation nouvelle.

Dans ces moments, il faut un mécanisme capable d’entendre le différend.

Médiation.

Arbitrage.

Tribunal.

Comité.

Instance de recours.

Ce mécanisme permet de déplacer le conflit.

Au lieu de régler le problème uniquement par le rapport de force direct, les parties disposent d’un espace où leurs positions peuvent être examinées.

L’arbitrage ne supprime pas le conflit. Il lui donne une forme qui permet à la relation de continuer.

Protéger les participants permet à la coopération de durer

Une institution doit aussi protéger ceux qui participent de bonne foi.

Une personne ne devrait pas avoir à choisir entre respecter les règles et se mettre elle-même en danger.

Un travailleur qui signale un problème.

Un citoyen qui conteste une décision.

Un membre qui dénonce un abus.

Une personne qui témoigne.

Tous peuvent devenir vulnérables précisément parce qu’ils participent au fonctionnement du système.

Les protections contre les représailles, les procédures confidentielles, les garanties de recours et les mécanismes de représentation réduisent ce risque.

La coopération devient plus solide lorsque les participants savent qu’ils ne seront pas laissés seuls s’ils défendent les règles communes.

Les institutions rendent la confiance moins dépendante des personnes

Une autre fonction essentielle des institutions est de permettre à la coopération de survivre aux individus.

Un dirigeant peut partir.

Un médiateur peut être remplacé.

Une génération peut céder la place à une autre.

Si tout repose uniquement sur les relations personnelles, la coopération risque de s’effondrer à chaque changement.

Les institutions conservent :

des règles;

des procédures;

une mémoire;

des responsabilités;

des précédents;

des mécanismes de recours.

Elles permettent ainsi à la confiance de s’appuyer davantage sur le système que sur la personnalité de ceux qui l’occupent momentanément.

Protéger la coopération ne signifie pas éliminer la liberté

Il existe évidemment un risque inverse.

Trop de règles.

Trop de surveillance.

Trop de sanctions.

Une bureaucratie incapable de s’adapter.

Une institution peut protéger la coopération au point d’étouffer l’initiative.

Le défi n’est donc pas de tout réglementer.

Il est de construire suffisamment de structure pour empêcher l’abus sans rendre toute relation rigide.

Une institution efficace protège la coopération sans transformer chaque interaction en procédure.

Les institutions rendent la confiance moins naïve

C’est peut-être leur fonction la plus importante dans cette discussion.

Elles permettent de faire confiance sans devoir supposer que tout le monde agira toujours correctement.

On peut coopérer tout en gardant des mécanismes de vérification.

Faire confiance tout en prévoyant un recours.

Reconnaître la bonne foi tout en préparant une réponse si elle disparaît.

Les institutions permettent donc une forme de confiance plus réaliste.

Ni aveugle.

Ni cynique.

Elles permettent de coopérer avec des humains imparfaits sans exiger qu’ils deviennent parfaits avant de pouvoir agir ensemble.

Et c’est précisément ce qui mène à la dernière idée de cette partie :

la réponse à la naïveté n’est pas de renoncer à la coopération.

C’est de construire des environnements où elle peut fonctionner malgré les limites humaines.

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7.6 — Ni naïveté ni cynisme

La naïveté consiste à croire que la coopération se suffit à elle-même

Croire en la coopération ne signifie pas croire que tout le monde agira toujours de bonne foi.

Les humains peuvent mentir.

Profiter d’un rapport de force.

Contourner les règles.

Manipuler.

Abuser de la confiance.

Refuser de respecter leurs engagements.

Une vision réaliste de la coopération doit intégrer cette possibilité.

La naïveté n’est donc pas de croire que les humains peuvent agir ensemble.

Elle consiste plutôt à croire que cette coopération peut fonctionner durablement sans protections, sans limites et sans mécanismes de responsabilité.

Le cynisme commet l’erreur inverse

Le cynisme part d’un constat réel : certaines personnes trahissent, certaines institutions échouent, certains acteurs cherchent d’abord leur avantage.

Mais il transforme parfois ce constat en règle générale.

Personne n’est digne de confiance.

Tout geste cache nécessairement un intérêt.

Toute institution est fondamentalement hypocrite.

Toute coopération n’est qu’une lutte de pouvoir déguisée.

Cette vision peut sembler prudente.

Mais si elle devient dominante, elle rend la coopération elle-même beaucoup plus difficile.

Pourquoi respecter une règle si l’on croit que personne d’autre ne la respectera?

Pourquoi faire confiance si toute confiance est considérée comme une faiblesse?

Pourquoi contribuer à un projet collectif si l’on suppose que chacun cherchera seulement à en profiter?

Le cynisme peut finir par détruire les conditions mêmes qui permettraient de démontrer qu’il a tort.

Faire confiance ne signifie pas renoncer à la prudence

Il existe pourtant une position intermédiaire.

On peut faire confiance sans être aveugle.

Coopérer sans abandonner ses limites.

Écouter sans approuver.

Donner une chance tout en prévoyant un recours.

Reconnaître la bonne foi tout en restant capable d’intervenir lorsqu’elle disparaît.

Cette forme de confiance est moins spectaculaire que la confiance absolue ou la méfiance totale.

Mais elle est beaucoup plus compatible avec des sociétés composées d’humains imparfaits.

La coopération réaliste repose sur plusieurs protections

Une coopération durable peut réunir plusieurs éléments à la fois.

De l’empathie pour comprendre.

Des règles pour clarifier les attentes.

De la transparence pour réduire l’incertitude.

Des mécanismes de vérification pour détecter les abus.

Des sanctions lorsque certaines limites sont franchies.

Des recours pour ceux qui subissent un tort.

Des espaces de discussion pour corriger les erreurs.

La force du système vient justement du fait qu’il ne dépend pas d’une seule qualité humaine.

Il ne suppose ni une bonté universelle ni une méfiance permanente.

Le but n’est pas de faire confiance à tout le monde

Une société coopérative n’exige pas que chacun accorde immédiatement sa confiance à n’importe qui.

Certaines personnes ont démontré qu’elles étaient fiables.

D’autres non.

Certaines relations peuvent être souples.

D’autres nécessitent davantage de règles.

Certaines situations permettent une forte autonomie.

D’autres exigent davantage de contrôle.

Le niveau de confiance peut donc varier selon l’expérience, le contexte et les risques.

Ce qui importe, c’est que la méfiance nécessaire envers certains comportements ne devienne pas une incapacité générale à coopérer.

Le but est de rendre la coopération possible malgré l’imperfection humaine

Nous revenons alors à une idée qui traverse l’ensemble du texte.

Les sociétés humaines n’ont jamais attendu que leurs membres deviennent parfaits avant de construire quelque chose ensemble.

Elles ont créé des règles précisément parce que les humains peuvent tricher.

Des contrats parce qu’ils peuvent oublier ou renier une promesse.

Des tribunaux parce qu’ils peuvent entrer en conflit.

Des mécanismes de contrôle parce que le pouvoir peut être abusé.

Des droits parce que la dignité ne peut pas dépendre uniquement de la bonne volonté.

Nos institutions existent en grande partie parce que nous savons que nous sommes imparfaits.

Cette imperfection ne rend donc pas la coopération impossible.

Elle explique plutôt pourquoi celle-ci doit être organisée.

Une société mature ne choisit ni l’angélisme ni la méfiance permanente

Une société mature ne suppose pas que tout le monde sera toujours bienveillant.

Mais elle ne construit pas non plus tout son fonctionnement autour de l’idée que chacun est nécessairement hostile.

Elle cherche plutôt à rendre les comportements coopératifs avantageux, les abus plus difficiles et les conflits traitables.

Elle crée des conditions où la confiance peut apparaître progressivement.

Et où cette confiance peut être retirée lorsqu’elle est trahie.

Une autre définition du réalisme

Le réalisme ne consiste donc pas à supposer le pire de l’être humain.

Il consiste à prendre au sérieux l’ensemble de ses possibilités.

Nous pouvons coopérer.

Nous pouvons trahir.

Nous pouvons apprendre.

Nous pouvons reproduire les mêmes erreurs.

Nous pouvons prendre soin.

Nous pouvons exploiter.

Nous pouvons construire des institutions qui renforcent certaines de ces tendances plutôt que d’autres.

Le véritable choix collectif porte alors moins sur la nature supposément bonne ou mauvaise de l’être humain que sur les conditions que nous construisons autour de lui.

L’objectif n’est pas :

faire confiance à tout le monde.

Il est :

construire des environnements où coopérer devient possible sans exiger que chacun soit parfait.

C’est probablement là que l’empathie cesse définitivement d’apparaître comme une naïveté.

Elle devient l’un des éléments d’une architecture plus large où compréhension, responsabilité, règles et protections peuvent agir ensemble.

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VIII — La démocratie comme apprentissage de la coopération

8.1 — Décider ensemble oblige à reconnaître l’existence des autres

Une décision collective ne disparaît pas après le vote

Dans une démocratie, une décision ne concerne jamais uniquement ceux qui l’ont souhaitée.

Elle s’applique aussi à ceux qui étaient en désaccord.

C’est ce qui distingue profondément une décision privée d’une décision collective.

Dans sa vie personnelle, une personne peut souvent choisir pour elle-même.

Dans la vie politique, plusieurs personnes doivent ensuite vivre avec la même règle, le même budget, le même service public ou la même orientation générale.

Décider ensemble oblige donc à reconnaître une réalité simple :

les autres continueront d’exister après la décision.

Ils continueront d’habiter le même territoire.

D’utiliser les mêmes institutions.

De contribuer aux mêmes systèmes.

Et de subir, eux aussi, les conséquences du choix collectif.

La démocratie transforme le désaccord en problème commun

Dans un système autoritaire, le désaccord peut être traité comme un obstacle à éliminer.

Dans une démocratie, il doit au moins pouvoir être reconnu comme une réalité avec laquelle il faut composer.

Les citoyens n’ont pas besoin de partager les mêmes valeurs.

Ils peuvent avoir des intérêts différents.

Des priorités contradictoires.

Des visions opposées de l’avenir.

Mais ils doivent malgré tout continuer à vivre ensemble.

La démocratie transforme donc une question importante :

au lieu de demander seulement « qui aura raison? », elle oblige aussi à demander « comment allons-nous continuer à fonctionner ensemble après avoir décidé? »

L’autre ne peut pas simplement être ignoré

Cette contrainte change la logique de la décision.

Si une partie de la population perd aujourd’hui, elle ne disparaît pas demain.

Elle continuera à travailler.

À payer des impôts.

À voter.

À organiser des mouvements.

À participer aux institutions.

Elle pourra même devenir majoritaire plus tard.

Cela oblige, au moins en principe, à considérer l’adversaire politique comme quelqu’un avec qui la relation doit continuer.

Cette continuité peut créer une forme particulière de retenue.

On peut chercher à gagner sans vouloir détruire complètement la capacité de l’autre à participer.

Décider ensemble suppose de reconnaître plusieurs réalités

Une même décision peut produire des effets très différents selon les personnes.

Une réforme peut sembler avantageuse pour une majorité et coûteuse pour une minorité.

Une politique économique peut aider certains secteurs et en fragiliser d’autres.

Une règle peut sembler simple à appliquer pour une personne et très lourde pour une autre.

Reconnaître l’existence des autres signifie donc aussi reconnaître que notre propre expérience n’est pas la seule.

Ce qui paraît raisonnable depuis une position peut sembler profondément injuste depuis une autre.

La démocratie ne garantit pas que ces expériences seront entendues.

Mais elle crée au moins un espace où elles peuvent entrer dans la décision collective.

La majorité ne suffit pas à créer une coopération durable

Une démocratie peut fonctionner techniquement avec une règle de majorité.

Mais une société ne peut pas rester stable longtemps si la majorité traite constamment les minorités comme si elles n’avaient aucune importance.

Gagner un vote donne le droit de décider.

Cela ne donne pas nécessairement le droit d’ignorer toutes les conséquences pour ceux qui ont perdu.

Une coopération démocratique durable demande donc davantage qu’un simple comptage des voix.

Elle demande une certaine reconnaissance mutuelle.

La majorité doit pouvoir décider sans transformer la minorité en population extérieure au système.

La décision commune crée une responsabilité commune

Décider ensemble signifie également accepter qu’une décision collective puisse produire des conséquences que personne n’avait parfaitement prévues.

Une politique peut échouer.

Un compromis peut créer de nouveaux problèmes.

Une règle peut être injuste dans certaines situations.

La démocratie offre alors une possibilité importante :

revenir sur la décision.

La corriger.

La modifier.

La remplacer.

Cette capacité à réviser les choix communs constitue une forme de coopération dans le temps.

Nous n’avons pas besoin de prétendre que toutes nos décisions seront parfaites.

Nous avons besoin d’institutions capables d’apprendre de leurs conséquences.

Reconnaître l’autre comme participant légitime

L’une des dimensions les plus importantes de la démocratie est peut-être là.

L’adversaire n’est pas nécessairement un ennemi.

Il est aussi un participant légitime au système commun.

Cela ne signifie pas que toutes les idées sont acceptables.

Ni que toutes les méthodes doivent être tolérées.

Mais tant que les règles démocratiques sont respectées, le désaccord fait partie du système.

Cette reconnaissance modifie profondément la relation politique.

Elle permet d’être en conflit sans considérer automatiquement que l’autre doit être exclu.

La démocratie comme exercice de coexistence

Vue sous cet angle, la démocratie n’est pas seulement un mécanisme permettant de choisir des dirigeants ou de compter des votes.

Elle est aussi un apprentissage de coexistence.

Elle oblige des personnes différentes à partager un espace politique.

À reconnaître qu’elles ne contrôleront pas toujours la décision.

À accepter que leurs adversaires possèdent eux aussi une voix.

À continuer à participer même lorsque le résultat ne leur convient pas.

Décider ensemble ne supprime pas les différences. Cela oblige plutôt à construire des moyens permettant de vivre avec elles.

Et cette capacité devient encore plus exigeante lorsque la démocratie ne se contente pas de compter les positions, mais demande aux participants de comprendre les raisons qui les séparent.

C’est là que la délibération entre en jeu.

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8.2 — La délibération oblige à comprendre avant de choisir

Écouter avant de trancher

Une décision démocratique peut être prise rapidement.

On présente quelques options.

On vote.

La majorité l’emporte.

Mais la délibération ajoute une étape essentielle avant le choix : comprendre ce que les autres voient de la situation.

Écouter ne signifie pas attendre son tour pour répondre.

Cela signifie essayer de saisir réellement :

ce que l’autre considère comme le problème;

ce qu’il cherche à protéger;

ce qu’il craint;

ce qu’il sait;

et ce que son expérience lui permet de voir que nous ne voyons peut-être pas nous-mêmes.

Cette étape ralentit parfois la décision.

Mais elle peut aussi en améliorer la qualité.

Questionner permet de sortir des positions figées

Les désaccords apparaissent souvent sous forme de positions.

Pour.

Contre.

Oui.

Non.

Mais derrière une position se trouvent généralement des raisons.

Pourquoi cette personne refuse-t-elle?

Quelles conséquences anticipe-t-elle?

Quel problème cherche-t-elle à éviter?

Quelles conditions rendraient la proposition acceptable?

Le questionnement permet de passer du verdict rapide à l’exploration.

Il peut révéler qu’un désaccord apparent repose sur un malentendu.

Ou, au contraire, qu’il existe un conflit d’intérêts réel qu’il faut reconnaître clairement.

Dans les deux cas, la compréhension progresse.

Expliquer oblige aussi à clarifier sa propre pensée

La délibération ne sert pas seulement à comprendre les autres.

Elle oblige aussi à expliquer sa propre position.

Pourquoi voulons-nous cette décision?

Sur quelles informations nous appuyons-nous?

Quelles valeurs sont en jeu?

Quels effets sommes-nous prêts à accepter?

Quelles limites reconnaissons-nous?

Mettre son raisonnement en mots peut révéler des contradictions que l’on ne voyait pas auparavant.

Une conviction qui semblait évidente peut apparaître moins solide lorsqu’il faut la justifier devant des personnes qui ne partagent pas les mêmes présupposés.

Expliquer sa position est donc aussi une manière de la mettre à l’épreuve.

Les expériences différentes produisent des informations différentes

Deux personnes peuvent observer la même institution et vivre deux réalités complètement différentes.

Un service public peut sembler efficace à celui qui y accède facilement.

Et dysfonctionnel à celui qui attend des mois.

Une règle peut sembler équitable à celui qu’elle protège.

Et profondément injuste à celui qu’elle désavantage.

Une organisation peut croire qu’une politique fonctionne parce que ses indicateurs sont bons, tandis que ceux qui la vivent quotidiennement constatent des problèmes que les données ne captent pas.

Comparer les expériences permet donc de découvrir des informations qui resteraient autrement invisibles.

L’expérience ne remplace pas les faits, mais elle les complète

La délibération ne signifie pas que toutes les perceptions soient automatiquement exactes.

Une personne peut se tromper.

Interpréter incorrectement une situation.

Généraliser à partir d’une expérience limitée.

Mais les données peuvent elles aussi être incomplètes.

Un indicateur peut manquer une réalité importante.

Une moyenne peut masquer des écarts considérables.

Une procédure peut sembler fonctionner sur papier tout en produisant des difficultés concrètes.

La délibération permet de mettre ces formes de connaissance en dialogue.

Données.

Expertise.

Expérience.

Valeurs.

Conséquences vécues.

Une décision devient plus robuste lorsqu’elle est confrontée à plusieurs façons de voir la même réalité.

Comprendre ne signifie toujours pas parvenir à un consensus

Après avoir écouté, questionné, expliqué et comparé les expériences, les participants peuvent encore être en désaccord.

La délibération n’a pas échoué pour autant.

Elle peut avoir permis de clarifier ce qui les sépare réellement.

De réduire les malentendus.

D’identifier les conséquences de chaque option.

De comprendre les sacrifices demandés à certains groupes.

Et de prendre une décision en sachant mieux ce qu’elle implique.

Le désaccord devient alors plus informé.

La délibération transforme l’adversaire en source d’information

C’est peut-être l’un de ses effets les plus intéressants.

Dans une logique purement compétitive, l’adversaire est celui qu’il faut battre.

Dans une logique délibérative, il devient aussi quelqu’un qui possède peut-être une information que nous n’avons pas.

Son opposition peut révéler une faiblesse.

Une conséquence imprévue.

Un intérêt oublié.

Une expérience différente.

Cela ne signifie pas que son argument aura raison.

Mais il mérite d’être compris avant d’être rejeté.

Comprendre avant de choisir change la qualité du pouvoir

La délibération ne supprime pas la nécessité de décider.

À un moment donné, il faut trancher.

Vote.

Consensus.

Compromis.

Décision d’une autorité mandatée.

Mais la décision arrive après une étape où les personnes concernées ont eu une chance réelle de rendre leur perspective visible.

C’est une différence importante.

Un pouvoir qui décide après avoir écouté n’est pas automatiquement juste.

Mais il dispose de davantage d’informations sur les conséquences de son choix.

Et ceux qui participent peuvent mieux comprendre pourquoi la décision a été prise.

La démocratie devient alors un exercice d’empathie cognitive

La délibération transforme l’empathie en pratique politique.

Pas nécessairement en partage émotionnel.

Mais en effort de compréhension.

Écouter suffisamment pour saisir la logique de l’autre.

Questionner avant de conclure.

Expliquer plutôt que simplement imposer.

Comparer les expériences avant de généraliser.

Cette forme d’empathie ne demande pas d’abandonner ses convictions.

Elle demande de reconnaître que notre propre perspective est toujours partielle.

Délibérer, c’est accepter que personne ne voit seul toute la réalité.

Et lorsque cette compréhension existe, il devient plus facile d’accepter une autre réalité fondamentale de la démocratie :

parfois, après avoir été entendu, nous perdrons quand même la décision.

Le défi devient alors de pouvoir perdre sans être exclu.

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8.3 — Perdre sans être exclu

Accepter de perdre fait partie de la coopération démocratique

La démocratie ne garantit pas que chacun obtiendra ce qu’il veut.

Au contraire, elle implique régulièrement que certains participants voient leur proposition rejetée, leur candidat défait ou leur préférence minoritaire.

Cela peut être frustrant.

Parfois profondément.

Mais une démocratie viable repose sur une idée essentielle :

perdre une décision ne devrait pas signifier perdre sa place dans la communauté politique.

Celui qui perd aujourd’hui doit pouvoir revenir demain.

Participer de nouveau.

Argumenter.

Organiser.

Proposer.

Convaincre.

Et éventuellement gagner à son tour.

La défaite ne doit pas devenir une exclusion

Lorsqu’une majorité traite systématiquement ceux qui perdent comme s’ils n’avaient plus de légitimité, la démocratie se fragilise.

La minorité peut finir par croire que les règles ne servent qu’à confirmer le pouvoir des autres.

Qu’elle sera toujours ignorée.

Que sa participation ne change rien.

Que les décisions sont prises contre elle plutôt qu’avec elle.

À ce moment-là, le problème n’est plus seulement le désaccord.

C’est la perte de confiance dans le système lui-même.

Une démocratie durable doit donc protéger le droit de continuer à participer même après avoir perdu.

Celui qui perd doit pouvoir croire qu’il aura encore une chance

Cette confiance repose sur plusieurs conditions.

Les règles doivent être suffisamment stables.

Les élections ou décisions futures doivent rester ouvertes.

Les droits politiques doivent être protégés.

La parole de la minorité doit pouvoir continuer à exister.

Les institutions ne doivent pas être utilisées pour empêcher l’alternance.

Autrement dit, celui qui perd doit pouvoir penser :

« je n’ai pas gagné cette fois-ci, mais le système n’est pas fermé contre moi. »

C’est cette possibilité qui rend la défaite supportable.

La majorité doit aussi apprendre à se limiter

Perdre dignement exige quelque chose de la minorité.

Mais gagner démocratiquement exige aussi quelque chose de la majorité.

Elle pourrait parfois utiliser son pouvoir au maximum.

Modifier toutes les règles.

Ignorer complètement ceux qui ont perdu.

Utiliser chaque avantage institutionnel disponible.

Mais une démocratie stable repose souvent sur une forme de retenue.

La majorité accepte que certains droits ne dépendent pas du résultat du vote.

Elle reconnaît que l’opposition doit pouvoir continuer à exister.

Elle sait qu’elle pourrait elle-même devenir minoritaire plus tard.

La démocratie fonctionne mieux lorsque gagner ne donne pas le droit de rendre impossible la victoire future de l’autre.

L’alternance transforme l’adversaire en partenaire du système

C’est ici qu’apparaît une forme très avancée de coopération.

Deux partis peuvent se combattre durement.

Deux groupes peuvent défendre des visions opposées.

Mais chacun accepte malgré tout un cadre commun.

Aujourd’hui, l’un gouverne.

Demain, l’autre pourrait gouverner.

Aujourd’hui, l’un décide.

Demain, il devra peut-être vivre avec les décisions de son adversaire.

Cette possibilité crée une interdépendance particulière.

Les adversaires ne coopèrent pas nécessairement sur leurs objectifs.

Ils coopèrent sur les règles qui permettent de continuer à s’affronter sans détruire le système.

Le perdant reste un citoyen complet

Cette idée semble simple, mais elle est fondamentale.

Une personne ne cesse pas d’avoir des droits parce que son opinion a perdu.

Elle ne devient pas moins digne.

Elle ne cesse pas de faire partie de la communauté.

Elle conserve :

sa liberté d’expression;

son droit d’association;

sa capacité de contester;

son droit de participer aux prochaines décisions;

et sa possibilité d’essayer de convaincre les autres.

La démocratie protège donc quelque chose de plus profond que la majorité.

Elle protège la continuité de la participation.

Accepter la défaite demande aussi de faire confiance aux règles

Pour accepter un résultat défavorable, il faut croire que la procédure était suffisamment équitable.

Que les règles étaient connues.

Que les voix ont été comptées correctement.

Que les participants ont eu une possibilité réelle de s’exprimer.

Que la décision n’a pas été truquée.

La légitimité de la défaite dépend donc en partie de la confiance dans le processus.

On peut être en désaccord avec le résultat tout en reconnaissant la procédure.

C’est une distinction essentielle.

Une démocratie saine permet de dire : “je pense que cette décision est mauvaise, mais je reconnais qu’elle a été prise selon des règles que nous pouvons continuer à utiliser.”

Perdre sans être exclu réduit le coût du conflit

Si chaque défaite signifie la disparition politique, alors chaque décision devient existentielle.

Il faut gagner à tout prix.

Compromettre les règles devient tentant.

L’adversaire devient une menace.

La polarisation augmente.

À l’inverse, lorsque la défaite est temporaire et réversible, le conflit peut rester plus contenu.

Il demeure important.

Mais il devient possible de perdre sans tout perdre.

Cette réversibilité réduit le coût politique du désaccord.

Une forme avancée de coopération

Perdre sans être exclu est donc beaucoup plus qu’une règle de courtoisie.

C’est une forme sophistiquée de coopération.

Elle demande à celui qui perd d’accepter une décision qu’il n’aime pas.

Elle demande à celui qui gagne de préserver les droits de celui qu’il vient de battre.

Elle demande aux deux de continuer à reconnaître le même cadre commun.

La démocratie devient durable lorsque les adversaires savent qu’ils auront encore besoin les uns des autres après la décision.

Et cette continuité est précisément ce qui permet aux institutions démocratiques de devenir des espaces où l’empathie, la participation et la coopération peuvent se développer.

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8.4 — Les institutions démocratiques peuvent créer des conditions favorables à l’empathie

Participer rend les autres plus visibles

Il est plus facile d’ignorer les besoins d’un groupe lorsqu’on ne l’entend jamais.

La participation démocratique change cette situation.

Assemblées.

Consultations.

Comités.

Audiences.

Forums.

Espaces de discussion.

Ces mécanismes permettent à des personnes qui vivent des réalités différentes de rendre leur expérience visible.

Une décision qui semblait abstraite peut soudain avoir un visage.

Une statistique peut devenir une situation concrète.

Un problème perçu comme marginal peut apparaître comme central pour ceux qui le vivent.

La participation ne garantit pas l’empathie, mais elle crée des occasions de rencontrer la réalité des autres.

La consultation permet d’entendre avant de décider

Consulter ne signifie pas seulement demander une opinion.

Une consultation utile permet de comprendre :

ce que les personnes vivent;

ce qu’elles considèrent comme prioritaire;

quelles conséquences elles anticipent;

quelles limites elles rencontrent;

quelles solutions elles jugent réalistes.

Cette information peut modifier la décision.

Elle peut révéler un problème qui n’avait pas été prévu.

Elle peut montrer qu’une mesure acceptable en théorie devient difficile à appliquer dans certaines situations.

La consultation crée donc un lien entre la décision et l’expérience de ceux qui en subiront les effets.

La délibération transforme les positions en compréhension mutuelle

La consultation permet de recueillir des perspectives.

La délibération va plus loin.

Elle met les perspectives en relation.

Les participants doivent écouter.

Répondre.

Expliquer.

Réviser parfois leur position.

Reconnaître les désaccords.

Chercher ce qui peut être partagé.

La délibération oblige chacun à sortir au moins partiellement de sa propre expérience.

Elle ne supprime pas les intérêts particuliers.

Mais elle crée un espace où ces intérêts deviennent compréhensibles pour les autres.

La transparence réduit la méfiance

La confiance démocratique dépend aussi de la possibilité de comprendre comment les décisions sont prises.

Qui décide?

À partir de quelles informations?

Quels critères sont utilisés?

Quels intérêts sont présents?

Pourquoi telle option a-t-elle été retenue?

Lorsque ces éléments sont invisibles, la méfiance augmente.

Les citoyens peuvent interpréter chaque décision comme arbitraire ou manipulée.

La transparence ne garantit pas que tout le monde sera d’accord.

Mais elle permet de comprendre le raisonnement.

Et comprendre le raisonnement d’une institution est une condition importante pour pouvoir la contester de manière constructive.

Le droit de parole donne une existence politique

Pouvoir parler ne signifie pas seulement pouvoir s’exprimer.

Cela signifie aussi pouvoir rendre une expérience visible dans l’espace collectif.

Un groupe qui n’a jamais la parole peut facilement devenir absent de la décision.

Ses problèmes peuvent être ignorés.

Ses besoins mal compris.

Ses contraintes minimisées.

Le droit de parole protège donc une dimension essentielle de l’empathie politique :

la possibilité pour chacun d’expliquer sa propre réalité au lieu d’être défini uniquement par les autres.

Le pouvoir partagé oblige à tenir compte des autres

L’empathie devient encore plus importante lorsque le pouvoir n’est pas concentré dans un seul groupe.

Si plusieurs acteurs participent réellement à la décision, aucun ne peut simplement ignorer tous les autres.

Il faut négocier.

Construire des alliances.

Faire des compromis.

Répondre aux objections.

Chercher suffisamment de soutien pour faire avancer une proposition.

Le pouvoir partagé crée donc une incitation à comprendre.

Non par pure générosité.

Mais parce que l’action collective l’exige.

Les institutions peuvent encourager certains comportements

Une institution démocratique ne transforme pas automatiquement les personnes.

Mais elle peut rendre certains comportements plus utiles que d’autres.

Une procédure qui oblige à consulter encourage l’écoute.

Une règle qui protège le droit de parole rend la contestation plus visible.

Une délibération structurée favorise la comparaison des perspectives.

Une décision transparente oblige à expliquer.

Un pouvoir partagé oblige à négocier.

Les institutions façonnent donc une partie des comportements.

Elles peuvent créer des environnements où comprendre l’autre devient plus avantageux.

L’empathie peut devenir une pratique institutionnelle

C’est probablement l’idée la plus importante.

L’empathie n’a pas besoin de rester seulement une qualité personnelle.

Une institution peut créer des mécanismes qui obligent à prendre en compte plusieurs perspectives.

Consultation.

Audition publique.

Analyse d’impact.

Délibération.

Participation citoyenne.

Représentation des groupes concernés.

Révision des décisions.

Ces mécanismes ne ressentent rien.

Mais ils peuvent forcer les décideurs à rencontrer les réalités qu’ils auraient autrement ignorées.

L’empathie peut donc être partiellement institutionnalisée non pas comme une émotion obligatoire, mais comme une obligation de prendre les autres en considération.

Le pouvoir partagé peut élargir le cercle de considération

Lorsque davantage de personnes participent réellement aux décisions, davantage de réalités peuvent entrer dans le processus.

Cela ne garantit pas que tous les intérêts seront satisfaits.

Mais cela réduit la probabilité qu’un seul groupe définisse constamment le problème, les solutions et les sacrifices acceptables.

La participation, la consultation, la délibération, la transparence, le droit de parole et le pouvoir partagé peuvent ainsi créer un environnement où l’empathie devient plus probable.

Non parce que les institutions rendent automatiquement les gens meilleurs.

Mais parce qu’elles créent des occasions et des obligations de se confronter à l’expérience des autres.

Et c’est précisément là qu’il faut rester prudent.

Car les institutions démocratiques peuvent favoriser l’empathie.

Elles ne la garantissent jamais.

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8.5 — Mais la démocratie n’est pas automatiquement empathique

Les institutions démocratiques peuvent aussi amplifier les divisions

La démocratie crée des espaces de participation, de débat et de délibération.

Mais ces espaces ne produisent pas automatiquement de la compréhension.

Ils peuvent aussi devenir des lieux de confrontation permanente.

Lorsque chaque enjeu est présenté comme une bataille entre camps irréconciliables, les participants commencent à voir l’autre non plus comme un citoyen avec qui il faut continuer à vivre, mais comme un obstacle à neutraliser.

La polarisation peut alors réduire précisément la capacité d’écoute que la démocratie devrait favoriser.

Plus l’adversaire est perçu comme illégitime, moins on cherche à comprendre sa réalité.

La propagande peut exploiter les émotions plutôt que favoriser la compréhension

Une démocratie dépend de citoyens capables de se former une opinion.

Mais l’information peut être manipulée.

Des acteurs politiques, économiques ou médiatiques peuvent sélectionner certains faits.

Exagérer certaines menaces.

Simplifier les problèmes.

Créer des ennemis.

Jouer sur la peur.

Répéter des récits jusqu’à ce qu’ils deviennent familiers.

Dans ces conditions, les citoyens ne délibèrent pas nécessairement à partir de la même compréhension de la réalité.

La propagande transforme parfois les émotions en instruments de mobilisation.

Et l’empathie peut alors être distribuée de façon très sélective.

On insiste sur la souffrance des uns.

On invisibilise celle des autres.

On humanise son propre camp.

On caricature l’adversaire.

Les institutions peuvent être capturées

Une démocratie peut aussi conserver ses procédures tout en devenant progressivement moins représentative.

Certains groupes disposent de davantage de ressources pour influencer la décision.

Argent.

Accès aux décideurs.

Expertise.

Réseaux.

Lobbying.

Capacité médiatique.

Temps disponible.

Une institution peut alors continuer à fonctionner formellement tout en répondant de manière disproportionnée aux intérêts de certains acteurs.

La capture ne signifie pas nécessairement qu’une institution cesse complètement d’être démocratique.

Elle signifie qu’un déséquilibre peut apparaître entre ceux qui possèdent théoriquement les mêmes droits et ceux qui disposent réellement des moyens d’influencer la décision.

Tout le monde n’a pas les mêmes moyens de participer

Le droit de participer n’est pas la même chose que la capacité de participer.

Une personne peut avoir le droit d’assister à une assemblée.

Mais travailler le soir.

S’occuper d’un enfant.

Ne pas avoir accès au transport.

Ne pas comprendre le langage technique utilisé.

Manquer d’information.

Craindre des représailles.

Ou simplement ne pas disposer du temps nécessaire.

Les inégalités économiques deviennent alors aussi des inégalités démocratiques.

Une démocratie peut être ouverte en théorie tout en restant difficilement accessible dans la pratique.

La majorité peut elle aussi devenir oppressive

La règle majoritaire est un outil utile pour prendre une décision lorsqu’un consensus est impossible.

Mais elle possède une limite.

Une majorité peut imposer systématiquement ses préférences à une minorité.

Elle peut ignorer certains droits.

Refuser d’entendre certaines expériences.

Considérer que gagner une élection donne la permission de décider de tout.

Dans ce cas, la démocratie risque de devenir simplement le pouvoir du nombre.

Or une démocratie durable doit aussi protéger ceux qui ne peuvent pas toujours devenir majoritaires.

La majorité permet de décider; elle ne suffit pas à définir ce qui est juste.

La fatigue démocratique peut vider la participation de son sens

Participer demande du temps.

Lire.

Comprendre.

Assister à des rencontres.

Écouter.

Discuter.

Voter.

Revenir sur une décision.

Si les processus sont trop nombreux, trop longs ou sans effet visible, les citoyens peuvent se fatiguer.

Ils cessent de participer.

Laissent les décisions à ceux qui disposent de davantage de temps ou d’intérêt.

Et les institutions deviennent progressivement moins représentatives.

La fatigue démocratique produit alors un cercle vicieux.

Moins de personnes participent.

Les décisions reflètent un groupe plus restreint.

La confiance diminue.

La participation diminue encore.

La démocratie peut devenir purement procédurale

Une société peut posséder des élections régulières, des institutions officielles et des règles constitutionnelles tout en maintenant une faible culture de coopération.

On vote.

Mais on ne délibère pas.

On consulte.

Mais les décisions sont déjà prises.

On autorise la parole.

Mais personne n’écoute réellement.

La procédure existe.

Mais la relation démocratique s’affaiblit.

C’est pourquoi la démocratie ne peut pas être réduite à une mécanique institutionnelle.

Elle dépend aussi de la qualité des relations qu’elle entretient entre citoyens, institutions et groupes sociaux.

L’empathie démocratique doit être organisée

Si la démocratie veut favoriser la compréhension mutuelle, elle doit créer des conditions qui la rendent réellement possible.

Accès à l’information.

Temps pour participer.

Protection du droit de parole.

Diversité des participants.

Transparence.

Délibération structurée.

Possibilité de corriger une décision.

Protection des minorités.

Mécanismes contre la capture.

Aucun de ces éléments ne garantit une démocratie empathique.

Mais leur absence rend beaucoup plus facile la domination des plus organisés, des plus riches ou des plus bruyants.

La démocratie doit rester capable de se corriger

C’est peut-être sa plus grande force potentielle.

Une démocratie imparfaite peut reconnaître ses propres défauts.

Modifier ses règles.

Élargir la participation.

Créer de nouvelles protections.

Corriger une procédure.

Redonner du pouvoir à ceux qui en avaient été exclus.

Cette capacité de révision est essentielle.

La démocratie n’est pas automatiquement empathique. Elle peut toutefois construire des institutions qui l’obligent progressivement à mieux entendre ceux qu’elle avait appris à ignorer.

Et cela mène à la question la plus importante de cette partie :

quelles institutions permettent réellement à des personnes profondément en désaccord de continuer à construire quelque chose ensemble?

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8.6 — Concevoir la coopération démocratique

La question n’est pas seulement de savoir qui décide

Une démocratie peut avoir des élections, des votes et des institutions représentatives tout en restant très faible sur le plan de la coopération.

Le problème n’est donc pas seulement :

qui possède le pouvoir?

Il faut aussi demander :

comment ce pouvoir est-il exercé entre des personnes qui ne pensent pas de la même manière?

Une démocratie durable doit être capable de faire plus que départager les gagnants et les perdants.

Elle doit permettre aux désaccords de continuer d’exister sans détruire la capacité d’agir ensemble.

Concevoir des espaces où le désaccord reste praticable

La coopération démocratique dépend d’espaces où les personnes peuvent exprimer leurs divergences sans être immédiatement traitées comme ennemies.

Assemblées.

Comités.

Forums.

Consultations.

Juries citoyens.

Espaces délibératifs.

Ces mécanismes ne servent pas seulement à recueillir des opinions.

Ils servent aussi à maintenir une relation entre des personnes qui pourraient autrement rester enfermées dans des groupes séparés.

Une démocratie coopérative ne cherche pas à faire disparaître les désaccords. Elle cherche à les rendre discutables.

Rendre la participation accessible

Une institution démocratique peut être théoriquement ouverte tout en étant pratiquement inaccessible.

Pour qu’une participation soit réelle, il faut tenir compte de plusieurs conditions.

Horaire.

Langage utilisé.

Accès à l’information.

Temps disponible.

Transport.

Accessibilité numérique.

Protection contre les représailles.

Possibilité pour ceux qui connaissent moins les procédures de contribuer réellement.

La conception démocratique doit donc s’intéresser autant aux conditions de participation qu’au droit formel de participer.

Donner une place aux personnes directement concernées

Les décisions deviennent souvent meilleures lorsque ceux qui vivent leurs conséquences peuvent réellement contribuer à leur conception.

Un service public.

Une organisation.

Un milieu de travail.

Un quartier.

Une politique sociale.

Ceux qui vivent quotidiennement la réalité possèdent une forme de connaissance différente de celle des gestionnaires, des experts ou des décideurs.

Cette connaissance ne remplace pas l’expertise.

Elle la complète.

Une coopération démocratique solide relie ceux qui connaissent un problème par l’analyse à ceux qui le connaissent par l’expérience.

Partager le pouvoir sans rendre toute décision impossible

Le pouvoir partagé présente toutefois un défi.

Si tout le monde doit être d’accord sur tout, la décision peut devenir extrêmement difficile.

À l’inverse, si quelques personnes peuvent constamment imposer leur choix, la participation perd rapidement son sens.

Il faut donc concevoir différents niveaux de décision.

Certaines questions peuvent être déléguées.

D’autres exigent une consultation.

Certaines nécessitent un vote.

D’autres peuvent rechercher un consensus plus large.

La démocratie ne consiste pas nécessairement à faire participer tout le monde à chaque décision.

Elle consiste à déterminer clairement :

qui décide quoi, selon quelle procédure et avec quelle possibilité de contestation.

La transparence doit permettre de suivre la décision

La coopération devient difficile lorsque les participants ne savent pas ce qui arrive après leur contribution.

Une consultation est organisée.

Des propositions sont recueillies.

Puis plus rien.

Cette absence de suivi détruit rapidement la confiance.

Une institution démocratique doit donc rendre visible le parcours de la décision.

Qu’est-ce qui a été proposé?

Qu’est-ce qui a été retenu?

Qu’est-ce qui a été rejeté?

Pourquoi?

Qui est responsable de la suite?

Quand la décision sera-t-elle réévaluée?

La transparence transforme la participation en processus compréhensible.

Prévoir la possibilité de corriger

Aucune institution ne prend toujours la bonne décision.

Une coopération démocratique mature doit donc prévoir la révision.

Évaluer les effets.

Identifier les conséquences imprévues.

Réouvrir une décision.

Modifier une règle.

Corriger une erreur.

Cette capacité réduit aussi le coût du désaccord.

Une personne peut accepter plus facilement une décision qu’elle n’aime pas si elle sait qu’elle pourra être réévaluée à partir de ses résultats.

Une démocratie capable de corriger vaut mieux qu’une démocratie obligée de prétendre qu’elle ne se trompe jamais.

Protéger la minorité sans empêcher la majorité de décider

Une autre difficulté consiste à équilibrer deux besoins légitimes.

Il faut pouvoir décider.

Mais il faut aussi empêcher que celui qui gagne aujourd’hui puisse supprimer la capacité des autres à participer demain.

Les droits fondamentaux.

Les procédures de recours.

L’indépendance de certaines institutions.

La liberté d’expression et d’association.

La protection des minorités.

Tous ces mécanismes cherchent à maintenir cet équilibre.

La majorité conserve la capacité d’agir.

La minorité conserve la capacité d’exister politiquement.

La coopération démocratique exige une culture autant que des règles

Les institutions comptent énormément.

Mais elles ne suffisent pas à elles seules.

Une règle peut obliger les gens à s’asseoir autour de la même table.

Elle ne peut pas garantir qu’ils s’écouteront réellement.

Une culture démocratique doit donc apprendre à valoriser certains comportements.

Écouter avant de répondre.

Pouvoir changer d’avis sans perdre la face.

Reconnaître un argument valable chez l’adversaire.

Accepter qu’une minorité puisse parfois avoir raison.

Séparer la critique d’une idée de l’attaque contre la personne.

Ces apprentissages sont moins visibles qu’une constitution ou une procédure de vote.

Mais ils sont essentiels pour que les institutions fonctionnent comme prévu.

Concevoir pour des humains imparfaits

Nous retrouvons ici une idée qui traverse tout le texte.

Une bonne institution démocratique ne doit pas être conçue pour des citoyens parfaitement informés, toujours patients, toujours rationnels et toujours généreux.

Ces citoyens n’existent pas.

Elle doit fonctionner avec des personnes qui peuvent être :

fatiguées;

en colère;

mal informées;

partialement engagées;

en conflit;

préoccupées par leurs propres intérêts.

L’objectif n’est donc pas de construire un système qui fonctionne seulement lorsque tout le monde se comporte parfaitement.

Il est de construire un système qui reste suffisamment solide malgré les imperfections de ceux qui y participent.

La question centrale

La coopération démocratique peut alors être ramenée à une question beaucoup plus profonde que la simple procédure électorale :

Quelles institutions permettent à des personnes profondément en désaccord de continuer à construire quelque chose ensemble?

Cette question ne possède probablement pas une réponse unique.

Mais elle donne un critère puissant pour évaluer une institution.

Est-ce qu’elle permet d’entendre les différences?

De prendre une décision?

De protéger ceux qui perdent?

De corriger les erreurs?

De répartir le pouvoir?

De maintenir la relation après le conflit?

Si oui, elle ne produit pas seulement une décision.

Elle construit une capacité collective.

La démocratie devient alors moins une méthode pour désigner les gagnants qu’une manière d’organiser durablement la coopération entre des personnes qui ne seront jamais complètement d’accord.

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IX — Le prochain progrès civilisationnel : élargir le cercle de coopération

9.1 — L’humanité sait déjà coopérer

La coopération n’est pas une capacité marginale

Il serait difficile de soutenir que l’être humain ne sait pas coopérer.

Toute notre civilisation démontre le contraire.

Nous coopérons dans les familles.

Dans les communautés.

Dans les entreprises.

Dans les associations.

Dans les syndicats.

Dans les États.

Dans les alliances.

Dans les institutions internationales.

À chaque niveau, des personnes différentes coordonnent leurs efforts pour accomplir quelque chose qu’elles ne pourraient pas réaliser seules.

La coopération n’est donc pas une exception dans l’histoire humaine. Elle est l’une de ses constantes.

La famille constitue le premier cercle

La famille est souvent le premier espace de coopération.

Partager les ressources.

Prendre soin des enfants.

Soutenir les malades.

Transmettre les savoirs.

Organiser le quotidien.

Cette coopération peut être imparfaite, conflictuelle ou inégalement répartie.

Mais elle montre déjà une capacité essentielle :

des personnes acceptent de coordonner leur vie autour de besoins qui ne sont pas strictement individuels.

Les communautés élargissent la coopération au-delà des proches

Les communautés permettent de franchir une autre étape.

Voisinage.

Village.

Communauté religieuse.

Communauté culturelle.

Réseau local.

À cette échelle, les personnes ne sont plus nécessairement liées par la parenté.

Elles peuvent néanmoins partager des règles, des espaces, des responsabilités et des formes d’entraide.

Le cercle de coopération s’élargit.

Les entreprises organisent une coopération à grande échelle

Une entreprise constitue elle aussi une forme de coopération organisée.

Des personnes aux compétences différentes doivent coordonner leurs activités.

Produire.

Planifier.

Communiquer.

Financer.

Vendre.

Administrer.

Résoudre des problèmes.

Elles ne partagent pas toujours les mêmes intérêts.

Les rapports de pouvoir peuvent être très inégaux.

Mais l’organisation fonctionne précisément parce que des individus différents réussissent à coordonner leurs actions autour d’objectifs communs.

Les associations permettent de coopérer autour d’un projet

Les associations montrent une autre forme de coopération.

Les participants peuvent se réunir autour :

d’une cause;

d’un service;

d’un intérêt;

d’une activité;

d’une communauté.

Ils construisent des règles.

Répartissent les responsabilités.

Organisent les ressources.

Prennent des décisions.

La coopération devient alors volontairement construite autour d’un objectif partagé.

Les syndicats transforment des intérêts dispersés en force collective

Les syndicats illustrent particulièrement bien la capacité humaine à construire de la coordination à partir de situations individuelles.

Un problème vécu seul peut sembler impossible à changer.

Lorsqu’il est partagé, documenté et discuté collectivement, il peut devenir un enjeu commun.

Les travailleurs peuvent alors :

mettre en commun l’information;

définir des priorités;

négocier;

mobiliser;

organiser des recours;

et construire un rapport de force.

Le syndicat transforme des expériences individuelles en capacité collective.

Les États coordonnent des millions de personnes

L’État représente un changement d’échelle considérable.

Il organise des règles communes.

Des infrastructures.

Des services.

Des mécanismes de justice.

Des systèmes fiscaux.

Des politiques publiques.

Des institutions de sécurité.

Des décisions qui touchent parfois des millions de personnes.

La plupart des citoyens ne se connaissent pas.

Ils peuvent pourtant participer aux mêmes institutions et dépendre des mêmes systèmes.

L’État montre jusqu’où la coopération humaine peut être organisée entre inconnus.

Les alliances permettent de coopérer entre États

La coopération ne s’arrête pas aux frontières nationales.

Des États peuvent conclure des alliances.

Coordonner leur sécurité.

Partager de l’information.

Harmoniser certaines politiques.

Organiser des échanges.

Construire des projets communs.

Ils restent souverains.

Leurs intérêts peuvent diverger.

Ils peuvent même se concurrencer.

Mais ils reconnaissent que certains objectifs sont plus faciles à atteindre ensemble.

Les institutions internationales étendent encore le cercle

À une échelle plus large, les institutions internationales permettent à des États, des administrations, des entreprises ou des organisations de travailler autour de problèmes communs.

Santé.

Commerce.

Finance.

Transport.

Sécurité.

Normes.

Environnement.

Développement.

Leur efficacité varie énormément.

Leur légitimité peut être contestée.

Leur pouvoir est souvent limité.

Mais leur simple existence démontre quelque chose d’important :

les humains ont déjà construit des mécanismes de coopération au-delà des frontières nationales.

Nous coopérons déjà à des échelles extraordinaires

La question n’est donc pas de savoir si l’humanité peut apprendre à coopérer.

Elle le fait déjà.

Un téléphone peut dépendre de minerais extraits sur un continent, de composants fabriqués sur plusieurs autres, de logiciels développés ailleurs et de réseaux de communication entretenus par des milliers de personnes.

Une campagne de vaccination peut mobiliser chercheurs, gouvernements, entreprises, professionnels de la santé, réseaux logistiques et communautés locales.

Une chaîne alimentaire moderne peut relier producteurs, transporteurs, inspecteurs, distributeurs et consommateurs à travers plusieurs pays.

Des millions de personnes coopèrent ainsi quotidiennement sans se connaître.

La coopération humaine est déjà une puissance civilisationnelle

Cette capacité est probablement l’une des raisons principales pour lesquelles l’humanité peut accomplir des choses qu’aucun individu, aucun village et parfois aucun État ne pourrait réaliser seul.

Construire des réseaux mondiaux.

Produire des connaissances scientifiques.

Répondre à certaines catastrophes.

Organiser des systèmes de santé.

Maintenir des infrastructures complexes.

Explorer l’espace.

Créer des chaînes de production internationales.

L’humanité possède déjà une capacité remarquable à transformer la coordination en puissance collective.

Le problème n’est donc pas l’absence de coopération

C’est ici que le raisonnement change.

Nous n’avons pas besoin d’inventer complètement la coopération humaine.

Nous savons déjà créer des règles.

Des institutions.

Des alliances.

Des réseaux.

Des organisations.

Des mécanismes de confiance.

Des systèmes permettant à des inconnus de travailler ensemble.

Le véritable problème apparaît ailleurs.

Ces capacités ne sont pas réparties de façon égale.

Elles ne s’étendent pas à tout le monde.

Elles fonctionnent souvent très bien à l’intérieur de certains groupes et beaucoup moins bien entre eux.

L’enjeu civilisationnel n’est donc peut-être plus principalement d’apprendre à coopérer, mais d’élargir les frontières à l’intérieur desquelles nous sommes capables de le faire.

C’est cette frontière qui devient maintenant centrale.

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9.2 — Le problème est moins l’existence de la coopération que ses frontières

Toute coopération dessine un intérieur et un extérieur

Dès qu’un groupe organise la solidarité, il répond implicitement à une question :

qui fait partie de ceux envers qui nous avons des obligations?

Une famille protège d’abord ses membres.

Une association soutient ceux qui y participent.

Un syndicat défend ses membres.

Un État protège principalement ses citoyens et résidents.

Une institution internationale dépend des États qui la composent.

Cette logique est compréhensible.

Toute coopération a besoin de définir un cadre.

Mais ce cadre crée aussi une frontière.

Il détermine qui bénéficie de la solidarité et qui reste plus éloigné de ses protections.

Qui bénéficie de la solidarité?

La solidarité n’est jamais distribuée de manière complètement uniforme.

Certaines personnes ont accès à des protections importantes.

Assurances.

Soins.

Retraite.

Représentation.

Recours.

Réseaux d’entraide.

D’autres en bénéficient beaucoup moins.

Cette différence peut dépendre de la citoyenneté, du revenu, du statut d’emploi, de l’appartenance à une organisation, du territoire ou simplement de la capacité à entrer dans les bons réseaux.

Deux personnes peuvent donc vivre dans le même système économique tout en étant protégées de manière très différente.

Qui est reconnu?

La coopération dépend aussi de la reconnaissance.

Pour qu’un besoin soit pris en compte, encore faut-il qu’il soit visible.

Qu’une personne soit considérée comme légitime.

Que sa situation soit comprise.

Que son expérience soit jugée digne d’attention.

Certains groupes sont facilement reconnus comme faisant partie du « nous ».

D’autres doivent constamment expliquer pourquoi leurs besoins comptent.

La frontière de la coopération est donc aussi une frontière de visibilité.

Ceux qu’on ne voit pas ou qu’on ne considère pas pleinement comme membres du groupe sont plus facilement oubliés.

Qui participe à la définition des règles?

Il ne suffit pas de bénéficier d’une protection.

Il faut aussi se demander qui participe à la conception du système.

Qui décide?

Qui peut proposer?

Qui peut contester?

Qui possède l’information?

Qui est représenté?

Un groupe peut recevoir de l’aide tout en n’ayant presque aucun pouvoir sur les règles qui déterminent cette aide.

La coopération devient alors inégale.

Certains sont partenaires de la décision.

D’autres restent principalement objets de la décision.

Qui reste à l’extérieur?

Toute organisation crée aussi des personnes qui restent hors de son champ.

Le non-membre.

L’étranger.

Le travailleur temporaire.

La personne sans statut.

Le groupe minoritaire.

La communauté éloignée.

La génération future.

Parfois, cette exclusion est nécessaire au fonctionnement d’un système particulier.

Une organisation ne peut pas nécessairement répondre à tous les besoins du monde.

Mais le problème apparaît lorsque plusieurs systèmes tracent leurs frontières au même endroit.

Une personne peut alors se retrouver à l’extérieur de presque toutes les protections importantes.

Les frontières de coopération ne correspondent pas toujours aux frontières de dépendance

C’est ici que le problème devient plus profond.

Nous pouvons dépendre de personnes qui ne font pas partie de notre cercle de solidarité.

Un consommateur dépend de travailleurs qu’il ne connaît pas.

Un pays dépend de chaînes d’approvisionnement situées ailleurs.

Une économie dépend de ressources produites dans d’autres régions.

Une population peut bénéficier d’activités qui imposent des coûts environnementaux à d’autres.

Autrement dit :

nous pouvons être interdépendants sans être également solidaires.

Cette asymétrie est devenue particulièrement importante dans un monde globalisé.

Les coûts peuvent être repoussés à l’extérieur du cercle

Une coopération interne peut parfois être maintenue en transférant une partie de ses coûts vers ceux qui ne participent pas à la décision.

Pollution.

Conditions de travail précaires.

Extraction de ressources.

Déplacement de populations.

Endettement.

Risques environnementaux.

Un groupe peut ainsi améliorer sa propre sécurité ou son propre niveau de vie tout en externalisant certaines conséquences.

Cela montre pourquoi la frontière du « nous » est si importante.

Ceux qui ne participent pas à la décision peuvent malgré tout en subir les effets.

Élargir la coopération signifie aussi élargir la responsabilité

Si les conséquences d’une décision dépassent les frontières du groupe, la responsabilité devrait au moins commencer à les dépasser elle aussi.

Cela ne signifie pas que toutes les responsabilités deviennent identiques.

Une personne aura probablement toujours des devoirs particuliers envers ses proches.

Un État conservera des obligations particulières envers sa population.

Une organisation défendra d’abord sa mission et ses membres.

Mais l’interdépendance oblige à reconnaître que certaines décisions touchent aussi ceux qui restent à l’extérieur.

Le cercle de responsabilité doit donc parfois être plus large que le cercle d’appartenance.

Le véritable enjeu est la concordance entre interdépendance et solidarité

Nous arrivons alors à une tension centrale.

Nos systèmes économiques, technologiques et environnementaux relient des populations toujours plus nombreuses.

Mais nos institutions de solidarité restent souvent organisées à des échelles beaucoup plus petites.

Nous dépendons mondialement.

Nous décidons encore souvent localement.

Nous produisons des effets à grande distance.

Mais les protections restent limitées par des frontières nationales, institutionnelles ou économiques.

Le problème n’est donc pas que la coopération humaine soit trop faible en soi. Il est qu’elle reste souvent enfermée dans des frontières plus étroites que les systèmes dont nous dépendons.

Et cette tension devient de plus en plus difficile à ignorer.

Car nos principales interdépendances dépassent maintenant largement les institutions que nous avons construites pour les gouverner.

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9.3 — Nos interdépendances dépassent maintenant nos institutions

Nous sommes reliés à une échelle que nos institutions n’avaient pas été conçues pour gérer

Pendant longtemps, une grande partie de la coopération humaine pouvait être organisée à l’échelle d’une communauté, d’une ville ou d’un État.

Aujourd’hui, ce cadre ne suffit plus toujours.

Nos économies, nos technologies, nos systèmes énergétiques, nos réseaux financiers et nos chaînes d’approvisionnement relient des populations situées à des milliers de kilomètres les unes des autres.

Une décision prise dans un pays peut modifier les conditions de vie dans plusieurs autres.

Une crise locale peut se propager rapidement.

Une innovation développée par quelques organisations peut produire des conséquences mondiales.

Nos interdépendances ont changé d’échelle plus rapidement que les institutions chargées de les gouverner.

Le climat ignore les frontières politiques

Le changement climatique en fournit l’exemple le plus évident.

Les émissions produites dans un territoire ne restent pas au-dessus de celui-ci.

Leurs effets s’accumulent dans un système climatique partagé.

Sécheresses.

Inondations.

Incendies.

Élévation du niveau des mers.

Perturbations agricoles.

Déplacements de populations.

Un pays peut donc supporter les conséquences de décisions prises ailleurs.

À l’inverse, une politique climatique nationale, même ambitieuse, ne peut résoudre seule un phénomène mondial.

La souveraineté politique reste largement nationale.

Le système climatique, lui, ne l’est pas.

Une pandémie transforme rapidement un problème local en problème mondial

Les maladies infectieuses montrent une autre forme d’interdépendance.

Un nouveau pathogène peut apparaître dans une région et franchir rapidement plusieurs frontières grâce aux transports internationaux.

La prévention dépend alors de nombreux acteurs.

Surveillance.

Recherche scientifique.

Systèmes de santé.

Échange d’informations.

Production de médicaments.

Chaînes logistiques.

Coordination internationale.

Aucun État ne contrôle entièrement toutes ces dimensions.

Une faiblesse quelque part peut devenir un risque ailleurs.

La santé de populations très éloignées peut soudainement devenir une question de sécurité pour chacun.

L’énergie relie géographie, économie et géopolitique

Les systèmes énergétiques dépassent eux aussi les frontières.

Pétrole.

Gaz.

Électricité.

Uranium.

Minéraux critiques.

Technologies renouvelables.

Réseaux électriques.

Une perturbation dans une région productrice peut modifier les prix à l’autre bout du monde.

Un conflit peut affecter l’approvisionnement de pays qui n’y participent pas directement.

Une transition énergétique peut déplacer les dépendances vers de nouvelles ressources, de nouvelles technologies et de nouveaux territoires.

L’énergie illustre ainsi une réalité fondamentale :

l’autonomie complète est rare; la sécurité dépend souvent de la qualité des interdépendances que nous construisons.

Le commerce rend les sociétés mutuellement dépendantes

Les chaînes de production modernes traversent continuellement les frontières.

Une entreprise peut concevoir un produit dans un pays.

Utiliser des matières premières provenant de plusieurs autres.

Faire fabriquer ses composants ailleurs.

Assembler le produit sur un autre territoire.

Puis le vendre partout dans le monde.

Cette spécialisation permet une immense capacité de production.

Mais elle crée aussi des dépendances.

Une fermeture de port.

Une guerre.

Une catastrophe naturelle.

Une rupture politique.

Une pénurie de composants.

Et des industries situées très loin peuvent être paralysées.

Le commerce mondial augmente donc simultanément notre puissance collective et notre vulnérabilité commune.

La finance transmet les crises à grande vitesse

La finance est peut-être encore plus rapide.

Les capitaux circulent entre pays.

Les banques détiennent des actifs étrangers.

Les entreprises empruntent sur des marchés internationaux.

Les fonds de pension investissent à l’échelle mondiale.

Les devises sont interconnectées.

Une crise financière importante peut alors se transmettre bien au-delà de son lieu d’origine.

Des décisions prises dans quelques grandes institutions peuvent modifier les taux d’intérêt, les investissements ou les conditions économiques de populations qui n’ont participé d’aucune façon à ces décisions.

L’interdépendance financière donne ainsi une portée mondiale à des choix souvent gouvernés par des institutions beaucoup plus limitées.

Les migrations relient directement des sociétés différentes

Les migrations sont souvent présentées comme un mouvement de personnes d’un pays vers un autre.

Mais elles révèlent aussi des interdépendances plus profondes.

Travail.

Familles.

Conflits.

Démographie.

Inégalités économiques.

Climat.

Éducation.

Sécurité.

Des décisions prises dans un territoire peuvent provoquer des mouvements de population ailleurs.

Et les personnes migrantes continuent souvent de maintenir des liens économiques, familiaux et culturels avec plusieurs sociétés à la fois.

Les frontières politiques restent donc réelles.

Mais les vies humaines les traversent constamment.

L’intelligence artificielle pose déjà un problème de gouvernance transfrontalière

L’intelligence artificielle accentue encore cette difficulté.

Un système peut être développé dans un pays.

Entraîné sur des données provenant du monde entier.

Hébergé dans des centres de données situés ailleurs.

Utilisé simultanément par des centaines de millions de personnes.

Et produire des effets sur l’emploi, l’information, la sécurité ou la culture dans des sociétés qui n’ont participé ni à sa conception ni à sa réglementation initiale.

Qui décide alors des règles?

L’État où l’entreprise est située?

Celui où les serveurs fonctionnent?

Celui où vivent les utilisateurs?

Tous à la fois?

L’IA rend très visible un problème qui existe déjà ailleurs :

nos technologies peuvent agir mondialement alors que notre capacité de gouvernance reste fragmentée.

La sécurité elle-même est devenue interdépendante

La sécurité nationale reste souvent pensée autour de frontières territoriales.

Mais les menaces traversent désormais ces frontières de multiples façons.

Cyberattaques.

Terrorisme.

Armes nucléaires.

Désinformation.

Criminalité organisée.

Perturbation des chaînes d’approvisionnement.

Attaques contre les infrastructures numériques.

Une attaque informatique peut être lancée depuis un continent contre une infrastructure située sur un autre.

Une guerre entre deux pays peut perturber l’énergie, les céréales ou les marchés financiers ailleurs.

La sécurité d’un État dépend donc de plus en plus du comportement d’acteurs qu’il ne contrôle pas entièrement.

La biodiversité rappelle que nos sociétés dépendent de systèmes vivants communs

La biodiversité peut sembler plus éloignée de la coopération humaine.

Elle ne l’est pas.

Agriculture.

Pollinisation.

Sols.

Forêts.

Pêcheries.

Qualité de l’eau.

Résilience des écosystèmes.

Les sociétés humaines dépendent de systèmes biologiques qui ne correspondent pas aux frontières politiques.

Une espèce migratrice traverse plusieurs pays.

Un bassin versant peut en traverser plusieurs.

Une forêt influence un système climatique beaucoup plus vaste que le territoire où elle se trouve.

La dégradation d’un écosystème peut donc produire des effets très loin de l’endroit où elle commence.

Nous produisons des conséquences au-delà des espaces où nous décidons

Tous ces exemples révèlent le même décalage.

Climat.

Pandémies.

Énergie.

Commerce.

Finance.

Migrations.

Intelligence artificielle.

Sécurité.

Biodiversité.

Dans chacun de ces domaines, la zone où les conséquences se manifestent est souvent plus grande que la zone où les décisions sont prises.

Une institution décide ici.

Les effets apparaissent ailleurs.

Une population bénéficie.

Une autre supporte une partie des coûts.

Une technologie est développée dans un petit nombre d’endroits.

Ses conséquences deviennent mondiales.

C’est un problème majeur de coopération.

Nos institutions restent largement organisées selon des frontières plus anciennes

Les États restent essentiels.

Ils disposent de la légitimité démocratique, des capacités fiscales, du droit et d’une grande partie des instruments nécessaires à l’action collective.

Mais beaucoup de problèmes dépassent désormais leur territoire.

Les institutions internationales existent justement pour combler une partie de cet écart.

Pourtant, elles possèdent souvent moins de pouvoir, moins de ressources ou une légitimité démocratique plus indirecte que les États qui les composent.

Nous nous retrouvons donc devant une architecture incomplète :

des problèmes mondiaux, des interdépendances mondiales, mais une gouvernance encore largement fragmentée.

L’enjeu n’est pas nécessairement de tout centraliser

Reconnaître cette difficulté ne signifie pas qu’une seule autorité mondiale devrait prendre toutes les décisions.

Une telle concentration du pouvoir créerait elle-même d’immenses risques.

Beaucoup de décisions sont mieux prises au plus près des personnes concernées.

Les communautés connaissent leurs réalités.

Les régions ont leurs besoins particuliers.

Les États disposent de capacités institutionnelles importantes.

Mais certains problèmes dépassent clairement ces niveaux.

L’enjeu est donc moins de choisir entre centralisation et fragmentation que de déterminer à quelle échelle chaque décision devrait être prise et comment les différents niveaux peuvent coopérer entre eux.

Localement lorsque l’enjeu est local.

À l’échelle régionale ou nationale lorsqu’une coordination plus large est nécessaire.

À l’échelle continentale lorsque plusieurs États partagent les mêmes interdépendances.

Et à l’échelle mondiale lorsque les conséquences elles-mêmes deviennent mondiales.

Une logique confédérale plutôt qu’un centre unique

Une piste consiste à imaginer une organisation plus confédérale de la coopération.

Dans une logique confédérale, les niveaux locaux conservent une large autonomie, mais délèguent certaines responsabilités à des structures plus larges lorsque le problème dépasse leur capacité d’action.

Une communauté peut ainsi décider de ce qui concerne directement son territoire.

Plusieurs communautés peuvent coordonner les enjeux régionaux.

Plusieurs régions ou États peuvent organiser ensemble certaines politiques continentales.

Et les questions véritablement mondiales peuvent être traitées par des institutions communes limitées à ces enjeux.

Cette logique cherche à maintenir deux principes en tension :

décider au plus près des personnes concernées lorsque cela est possible;

coopérer à une échelle plus large lorsque le problème l’exige.

C’est dans cette famille d’idées qu’on peut situer le confédéralisme démocratique : non pas nécessairement comme un modèle à reproduire tel quel partout, mais comme une tentative de penser une gouvernance où l’autonomie locale et la coordination à grande échelle ne sont pas considérées comme incompatibles.

Une architecture à plusieurs niveaux

À l’échelle continentale, cette logique pourrait permettre de coordonner les questions qu’aucun État ne peut résoudre efficacement seul :

énergie;

grands réseaux;

migrations;

environnement;

sécurité collective;

certaines règles économiques;

certaines infrastructures numériques.

À l’échelle mondiale, le nombre de domaines nécessitant une coordination directe pourrait rester plus restreint :

climat;

pandémies;

armes de destruction massive;

certains risques technologiques;

océans;

biodiversité;

certaines règles fondamentales du commerce ou de la finance.

L’objectif ne serait donc pas de créer un gouvernement mondial chargé de tout.

Il serait de créer des niveaux de coopération capables d’agir à la même échelle que les problèmes qu’ils doivent traiter.

Le défi est d’aligner la coopération sur l’échelle de nos interdépendances

La civilisation humaine a déjà réussi plusieurs changements d’échelle.

De la famille à la communauté.

De la communauté à la ville.

De la ville à l’État.

De l’État à certaines formes de coopération internationale.

Le prochain défi pourrait être du même ordre.

Non pas abolir les niveaux existants.

Mais apprendre à les articuler.

Nos moyens de coopération doivent progressivement atteindre l’échelle des problèmes que notre interdépendance produit.

Et c’est précisément là que nous rencontrons une difficulté supplémentaire.

Même si nos dépendances sont devenues mondiales, notre manière de définir le « nous » reste encore fortement organisée autour de frontières héritées : nationales, culturelles, économiques et politiques.

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9.4 — Nous coopérons encore beaucoup selon des frontières héritées

Nos institutions portent l’histoire de leur naissance

Les humains ne construisent pas leurs institutions à partir de rien.

Nous héritons de frontières.

De langues.

D’États.

De traditions politiques.

De systèmes économiques.

De récits collectifs.

Ces héritages organisent encore une grande partie de notre coopération.

Ils déterminent souvent avec qui nous échangeons le plus facilement.

À qui nous accordons spontanément notre confiance.

Quelles institutions nous considérons comme légitimes.

Et jusqu’où s’étend notre sentiment de responsabilité.

Nos interdépendances peuvent changer rapidement, mais nos cadres de coopération évoluent beaucoup plus lentement.

Les frontières nationales restent parmi les plus puissantes

L’État-nation demeure l’un des principaux cadres de solidarité.

C’est à cette échelle que sont généralement organisés :

les droits;

les impôts;

les services publics;

la citoyenneté;

la redistribution;

la sécurité;

la représentation politique.

Cette structure possède une force considérable.

Elle permet à des millions de personnes qui ne se connaissent pas de participer à des institutions communes.

Mais elle crée aussi une limite.

Les obligations que nous acceptons facilement envers les citoyens de notre propre pays ne sont pas toujours étendues aux personnes qui vivent à l’extérieur.

La frontière nationale devient ainsi à la fois un moyen puissant de coopération et une frontière de solidarité.

Les identités culturelles créent elles aussi des cercles de confiance

La coopération repose souvent sur des références communes.

Langue.

Religion.

Histoire.

Normes sociales.

Mémoire collective.

Symboles.

Ces éléments facilitent la compréhension.

Ils créent un sentiment d’appartenance.

Ils permettent aux personnes de se reconnaître plus facilement comme membres d’un même groupe.

Mais ils peuvent aussi rendre les différences plus visibles.

Une personne qui partage notre langue ou notre culture peut sembler immédiatement plus proche.

Une personne qui possède d’autres références peut demander davantage d’effort de compréhension.

La culture peut donc simultanément renforcer la coopération à l’intérieur d’un groupe et compliquer son élargissement au-delà de celui-ci.

Les frontières culturelles ne correspondent pourtant plus toujours aux sociétés réelles

Les sociétés contemporaines sont souvent profondément pluralistes.

Plusieurs langues.

Plusieurs religions.

Plusieurs origines.

Plusieurs identités.

Plusieurs manières de concevoir la famille, l’autorité, la communauté ou l’avenir.

La coopération ne peut donc plus toujours reposer sur l’idée que les participants partagent naturellement la même culture.

Elle doit de plus en plus être construite entre personnes qui ne possèdent pas les mêmes références.

Cela change la fonction des institutions.

Elles ne servent plus seulement à organiser une communauté déjà homogène.

Elles doivent aussi permettre à des différences durables de coexister.

Les frontières économiques créent d’autres formes de séparation

Nous coopérons également à travers des structures économiques.

Entreprises.

Marchés.

Professions.

Classes sociales.

Secteurs industriels.

Réseaux financiers.

Mais cette coopération est très inégalement répartie.

Une personne intégrée à des réseaux professionnels puissants n’a pas les mêmes capacités de coordination qu’une personne isolée.

Une grande entreprise n’a pas les mêmes ressources qu’un petit producteur.

Un investisseur international n’a pas la même mobilité qu’un travailleur dépendant d’un seul marché local.

Les frontières économiques ne sont donc pas seulement géographiques.

Elles séparent aussi les personnes selon leur accès aux ressources, aux réseaux et au pouvoir.

Nous pouvons partager la même économie sans partager la même sécurité

Deux personnes peuvent dépendre du même système économique tout en vivant des réalités complètement différentes.

L’une possède :

épargne;

assurances;

propriété;

réseaux professionnels;

capacité de se déplacer;

accès au crédit.

L’autre peut dépendre entièrement de sa prochaine paie.

Elles participent pourtant à la même économie.

Cette différence influence profondément leur capacité à coopérer.

À prendre des risques.

À s’engager politiquement.

À refuser certaines conditions.

À consacrer du temps à la vie collective.

Une économie commune ne crée donc pas automatiquement une communauté de conditions.

Les frontières politiques organisent aussi nos alliances

Nous coopérons plus facilement avec les régimes, les mouvements ou les organisations que nous considérons comme compatibles avec nos propres valeurs.

Démocraties.

Autocraties.

Alliances militaires.

Blocs économiques.

Partis politiques.

Mouvements idéologiques.

Ces appartenances structurent une grande partie de la coopération internationale.

Elles peuvent être nécessaires.

Un État peut légitimement préférer coopérer étroitement avec des partenaires en qui il a davantage confiance.

Mais ces blocs peuvent aussi rendre plus difficile la coordination sur des problèmes qui exigeraient une coopération beaucoup plus large.

Le climat ne concerne pas seulement les États démocratiques.

Une pandémie ne respecte pas les alliances militaires.

La stabilité financière ne dépend pas uniquement des pays qui partagent les mêmes valeurs politiques.

Nous coopérons parfois mieux avec ceux qui nous ressemblent qu’avec ceux dont nous dépendons

C’est ici que le décalage devient particulièrement important.

Nos structures de coopération reposent souvent sur :

la proximité;

l’identité;

la nationalité;

l’alliance;

la classe;

la culture.

Mais nos interdépendances ne respectent pas nécessairement ces catégories.

Nous pouvons dépendre énergétiquement d’un pays dont nous rejetons le régime politique.

Dépendre industriellement de travailleurs que nous ne connaissons pas.

Dépendre écologiquement d’écosystèmes situés sur d’autres territoires.

Dépendre technologiquement d’entreprises étrangères.

Dépendre financièrement de décisions prises ailleurs.

Nos dépendances réelles peuvent donc relier des groupes que nos identités continuent de séparer.

Les frontières héritées ne doivent pas nécessairement disparaître

Reconnaître ce problème ne signifie pas que toutes les frontières soient inutiles.

Les communautés ont besoin de cadres.

Les cultures ont besoin d’espaces où elles peuvent se transmettre.

Les États ont besoin de territoires où ils exercent leur responsabilité.

Les institutions ont besoin de définir qui participe et comment.

Le défi n’est pas nécessairement d’effacer ces frontières.

Il est d’éviter qu’elles deviennent des obstacles absolus à la coopération lorsque les problèmes les dépassent.

Superposer les cercles plutôt que choisir un seul « nous »

Une personne peut appartenir simultanément à plusieurs communautés.

Une famille.

Une ville.

Une nation.

Une profession.

Une organisation.

Une communauté culturelle.

Et, plus largement, l’humanité.

Ces appartenances ne doivent pas nécessairement s’annuler.

Elles peuvent se superposer.

Nous pouvons conserver des solidarités particulières tout en reconnaissant des responsabilités plus larges.

Élargir le cercle de coopération ne signifie pas nécessairement remplacer les anciens cercles. Cela peut signifier apprendre à les emboîter.

Le défi est de faire évoluer nos frontières aussi vite que nos interdépendances

Pendant une grande partie de l’histoire, les frontières politiques et sociales correspondaient relativement bien à l’échelle de nombreux problèmes.

Ce n’est plus toujours le cas.

Nos économies sont mondiales.

Nos technologies sont mondiales.

Nos risques environnementaux sont mondiaux.

Nos réseaux financiers sont mondiaux.

Nos communications sont mondiales.

Mais nos identités politiques et nos mécanismes de solidarité restent encore largement organisés à l’intérieur de frontières plus anciennes.

C’est probablement l’un des principaux décalages de notre époque.

Nous avons mondialisé une grande partie de nos interdépendances sans mondialiser au même rythme notre capacité à les gouverner collectivement.

Le prochain progrès civilisationnel pourrait donc moins consister à abolir les frontières qu’à apprendre à coopérer efficacement à travers elles.

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9.5 — Le prochain saut

Nous n’avons pas à inventer la coopération

L’humanité ne part pas de zéro.

Nous avons déjà appris à prendre soin.

À partager.

À nous organiser.

À créer des règles.

À bâtir des institutions.

À répartir les risques.

À protéger certains droits.

À négocier.

À résoudre des conflits.

À coordonner des millions de personnes qui ne se connaissent pas.

Le problème n’est donc pas l’absence de moyens de coopération.

Il est leur portée.

Nous avons surtout appris à coopérer à l’intérieur de certains cercles

Familles.

Communautés.

Entreprises.

Syndicats.

États.

Alliances.

Organisations internationales.

À chaque étape, les humains ont construit des mécanismes permettant de rendre la coopération plus stable.

Des règles.

Des responsabilités.

Des protections.

Des procédures.

Des réseaux.

Des formes de représentation.

Des systèmes de confiance.

Mais ces mécanismes ont presque toujours été développés d’abord pour un groupe déterminé.

Nous savons très bien construire la coopération entre ceux que nous considérons comme faisant partie du même ensemble.

La difficulté commence lorsque le cercle doit s’élargir.

Le prochain progrès civilisationnel

C’est ici que se trouve peut-être l’un des prochains grands changements d’échelle.

Le prochain progrès civilisationnel ne consiste peut-être pas à inventer l’empathie, mais à élargir à davantage de personnes les moyens de coopération que les humains ont continuellement inventés pour leurs propres groupes.

Cette formulation change légèrement la question.

Elle ne demande plus :

comment rendre l’être humain parfaitement altruiste?

Elle demande plutôt :

comment rendre accessibles à un cercle plus large les conditions qui permettent déjà aux humains imparfaits de coopérer?

Élargir les moyens, pas simplement les sentiments

Il serait tentant de croire que le problème peut être résolu en demandant simplement aux individus d’être plus ouverts, plus généreux ou plus empathiques.

Cela peut aider.

Mais cela ne suffit pas.

Deux populations peuvent comprendre qu’elles dépendent l’une de l’autre tout en n’ayant aucun mécanisme efficace pour régler leurs désaccords.

Deux États peuvent reconnaître un problème commun tout en étant incapables de répartir équitablement les coûts de sa résolution.

Deux groupes sociaux peuvent partager un intérêt à long terme tout en restant enfermés dans des institutions qui les mettent constamment en concurrence.

L’enjeu est donc de transformer la reconnaissance mutuelle en capacité organisée de coopération.

Ce que nous avons construit pour les groupes peut être élargi

Lorsqu’un groupe veut coopérer durablement, il finit souvent par inventer les mêmes types de solutions.

Des lieux où se rencontrer.

Des règles permettant de savoir à quoi s’attendre.

Des procédures de décision.

Des moyens de représenter les intérêts différents.

Des mécanismes permettant de régler les conflits.

Des protections contre l’abus.

Des systèmes permettant de réviser les décisions.

Une certaine continuité institutionnelle.

Ce sont ces moyens qui permettent à la coopération de survivre lorsque la confiance personnelle ne suffit plus.

Le changement d’échelle consiste donc moins à inventer de nouveaux principes qu’à apprendre à appliquer plus largement ceux que nous utilisons déjà.

Élargir ne signifie pas uniformiser

Élargir la coopération ne signifie pas rendre toutes les sociétés identiques.

Ni abolir les cultures.

Ni supprimer les États.

Ni imposer partout les mêmes institutions.

La coopération peut relier des groupes profondément différents.

Ce qui compte est qu’ils disposent de mécanismes permettant de gérer leurs interdépendances.

Certaines décisions peuvent demeurer locales.

D’autres nationales.

D’autres continentales.

Certaines seulement doivent être coordonnées mondialement.

L’objectif n’est pas l’uniformité.

C’est la compatibilité.

La capacité de continuer à agir ensemble là où les conséquences de nos actions sont devenues communes.

9.6 — De l’empathie individuelle à la capacité collective

Voir un problème n’est que le commencement

L’empathie permet de percevoir une réalité qui aurait pu rester invisible.

La vulnérabilité d’une personne.

Une injustice.

Une conséquence inattendue.

Une expérience différente de la nôtre.

Un besoin que les règles existantes ne prennent pas en compte.

Mais cette reconnaissance ne constitue encore qu’un point de départ.

Pour qu’elle transforme durablement la société, elle doit pouvoir devenir une capacité collective.

Une personne peut comprendre.

Un groupe peut se mobiliser.

Mais c’est lorsque cette compréhension se traduit dans des règles, des institutions, des protections et des mécanismes de participation qu’elle peut continuer à produire des effets au-delà de ceux qui l’ont initialement portée.

Transformer la compréhension en capacité d’action

Cette transformation peut suivre plusieurs étapes.

Une réalité est d’abord rendue visible.

Elle est discutée.

Des personnes découvrent qu’elles vivent des problèmes semblables ou qu’elles subissent les conséquences d’un même système.

Elles cherchent une réponse.

La réponse peut devenir une pratique.

La pratique peut devenir une règle.

La règle peut être portée par une institution.

Et certaines protections peuvent finalement devenir des droits.

Le progrès ne vient donc pas seulement de notre capacité à comprendre la réalité des autres, mais de notre capacité à transformer cette compréhension en mécanismes durables.

Les règles donnent une forme stable à ce que nous voulons protéger

Une société peut reconnaître qu’un comportement est souhaitable sans être capable de le maintenir dans le temps.

Une règle change cette situation.

Elle rend certaines attentes explicites.

Elle précise ce qui est permis.

Ce qui ne l’est pas.

Ce qui doit arriver lorsqu’un engagement n’est pas respecté.

Elle permet aussi de réduire l’incertitude entre des personnes qui ne se connaissent pas.

Une règle ne remplace pas la confiance.

Elle lui donne un cadre.

Elle transforme une attente morale en repère collectif.

Les institutions donnent de la continuité

Une règle isolée reste fragile.

Une institution lui donne une durée.

Des responsabilités.

Des procédures.

Des personnes chargées de l’appliquer.

Des moyens de la réviser.

Une mémoire.

Une continuité entre ceux qui ont créé une protection et ceux qui en auront besoin plus tard.

C’est ainsi qu’une valeur peut survivre aux individus qui l’ont d’abord défendue.

Le soin peut devenir service.

La solidarité peut devenir assurance.

La dignité peut devenir droit.

La participation peut devenir procédure.

L’institution transforme ce qui dépendait auparavant de quelques personnes en capacité plus durable de la société.

Les espaces de rencontre rendent les réalités visibles les unes aux autres

La coopération devient difficile lorsque les groupes ne se rencontrent jamais.

Chacun voit alors le monde à partir de sa propre expérience.

Les malentendus persistent.

Les stéréotypes se renforcent.

Les intérêts communs restent invisibles.

Les espaces de rencontre remplissent donc une fonction importante.

Assemblées.

Forums.

Comités.

Associations.

Espaces communautaires.

Institutions politiques.

Réseaux professionnels.

Rencontres internationales.

Ils permettent à des personnes séparées par leur milieu, leurs intérêts ou leur expérience d’entrer en relation.

Ils rendent possible la rencontre entre des réalités qui, autrement, pourraient continuer à s’ignorer.

La participation transforme les personnes concernées en acteurs

Il existe une différence importante entre être pris en considération et pouvoir participer à la décision.

Une personne peut recevoir une protection sans avoir contribué à sa conception.

Un groupe peut être consulté sans pouvoir modifier ce qui sera décidé.

Une population peut subir les conséquences d’une politique sans avoir réellement participé à sa définition.

Les mécanismes de participation cherchent à réduire cette distance.

Ils permettent aux personnes concernées de contribuer à identifier les problèmes.

À proposer des solutions.

À définir des priorités.

À évaluer les conséquences.

À corriger ce qui fonctionne mal.

La participation transforme ainsi une logique dans laquelle certains essaient de comprendre les autres en une logique où davantage de personnes peuvent directement faire entendre leur propre réalité.

Les protections permettent de coopérer sans être entièrement vulnérable

Coopérer suppose souvent une certaine ouverture.

Partager de l’information.

Faire confiance.

Accepter un compromis.

Investir du temps.

Reconnaître une part de dépendance envers les autres.

Mais cette ouverture devient difficile si elle peut être utilisée contre celui qui participe.

Les protections remplissent alors une fonction essentielle.

Protection des droits.

Protection contre les représailles.

Protection des minorités.

Protection contre la discrimination.

Protection contre les abus de pouvoir.

Possibilités de recours.

Ces mécanismes permettent aux personnes de participer sans devoir parier toute leur sécurité sur la bonne volonté des autres.

Ils rendent la coopération moins dangereuse.

Une coopération durable doit aussi savoir traverser les conflits

Même avec de bonnes règles, des désaccords continueront d’exister.

Les intérêts peuvent être incompatibles.

Les priorités peuvent diverger.

Une décision peut favoriser certains groupes davantage que d’autres.

Une règle peut être interprétée différemment.

La coopération durable dépend donc aussi de mécanismes permettant de traiter ces tensions.

Négociation.

Médiation.

Arbitrage.

Tribunaux.

Procédures de plainte.

Délibération.

Vote.

Révision.

Compromis.

Ces mécanismes ne font pas disparaître le conflit.

Ils permettent de l’empêcher de devenir automatiquement une rupture.

Une société coopérative n’est pas une société sans conflits. C’est une société qui possède des moyens pour continuer à fonctionner malgré eux.

La capacité collective réduit la dépendance aux individus exceptionnels

Lorsque ces mécanismes existent, la société dépend moins de la présence constante de personnes particulièrement généreuses, patientes ou courageuses.

Le soin ne dépend plus uniquement du proche qui accepte de tout sacrifier.

La défense des droits ne dépend plus uniquement de celui qui ose affronter le pouvoir.

La solidarité ne dépend plus uniquement de celui qui donne spontanément.

La résolution d’un conflit ne dépend plus entièrement de la présence d’une personne exceptionnelle capable de réconcilier tout le monde.

Une société progresse lorsqu’elle transforme ce qui exigeait autrefois des individus extraordinaires en capacité ordinaire accessible au plus grand nombre.

C’est l’une des fonctions les plus importantes des institutions.

Elles permettent à certaines formes de coopération de continuer même lorsque les personnes changent.

Institutionnaliser l’empathie ne signifie pas imposer une émotion

Une société ne peut pas obliger ses membres à ressentir la compassion.

Elle ne peut pas décréter que chacun comprendra spontanément les autres.

Et elle ne devrait probablement pas chercher à le faire.

Mais elle peut organiser des procédures qui rendent certaines réalités difficiles à ignorer.

Exiger qu’une personne soit entendue.

Qu’une décision soit expliquée.

Que ses conséquences soient évaluées.

Que les groupes concernés puissent participer.

Que ceux qui subissent un préjudice disposent d’un recours.

Que certaines vulnérabilités soient protégées indépendamment de la sympathie personnelle qu’elles inspirent.

L’empathie peut ainsi acquérir une dimension institutionnelle.

Non pas comme émotion imposée.

Mais comme obligation de prendre en considération des réalités qui auraient autrement pu rester invisibles.

Une capacité collective peut survivre à l’absence d’empathie individuelle

C’est là une transformation importante.

Une personne n’a pas besoin de connaître personnellement chaque malade pour contribuer à un système de santé.

Elle n’a pas besoin de rencontrer chaque personne âgée pour participer à un régime de retraite.

Elle n’a pas besoin d’avoir vécu une discrimination particulière pour accepter que des recours existent contre elle.

Elle n’a pas besoin de ressentir individuellement chaque injustice pour participer à des institutions qui cherchent à les corriger.

La société peut donc organiser certaines protections au-delà de la capacité de chacun à ressentir directement ce que vivent les autres.

C’est précisément ce qui permet à l’humanité organisée de dépasser les limites naturelles de l’empathie individuelle.

De l’empathie à une capacité qui appartient à la société

La trajectoire peut alors être résumée ainsi.

Une personne perçoit une vulnérabilité.

D’autres reconnaissent qu’elle n’est pas uniquement individuelle.

Une réponse collective apparaît.

Elle devient pratique.

Puis règle.

Puis institution.

Parfois protection.

Parfois droit.

À mesure que cette transformation se produit, la réponse dépend de moins en moins de la présence immédiate d’une personne empathique.

Elle devient une propriété du système lui-même.

L’empathie individuelle peut ainsi contribuer à produire une capacité collective qui finit par dépasser ceux qui l’ont initialement ressentie.

Organiser nos meilleures capacités

L’être humain possède depuis longtemps plusieurs dispositions contradictoires.

Compassion.

Coopération.

Solidarité.

Mais aussi domination.

Méfiance.

Violence.

Indifférence.

Le progrès civilisationnel ne consiste probablement pas à imaginer que les secondes disparaîtront un jour complètement.

Il consiste plutôt à construire des institutions capables de renforcer certaines possibilités humaines et d’en contenir d’autres.

Des règles.

Des espaces de rencontre.

Des mécanismes de participation.

Des protections.

Des moyens de résoudre les conflits.

Des institutions capables d’apprendre et de se corriger.

Le prochain progrès civilisationnel pourrait donc dépendre moins de notre capacité à ressentir davantage que de notre capacité à transformer ce que nous sommes déjà capables de comprendre en moyens durables de vivre, décider et coopérer ensemble.

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X — Synthèse stratégique : ce que cette histoire nous apprend

Cette histoire ne montre pas une progression simple ni inévitable.

Les sociétés humaines ont connu des avancées, des reculs, des exclusions et des violences. Mais une trajectoire générale apparaît malgré tout : nous avons progressivement développé des moyens permettant à des personnes de plus en plus nombreuses de coopérer malgré leurs différences, leurs intérêts et leurs imperfections.

10.1 — L’empathie facilite la coopération

L’empathie aide à comprendre les besoins, les intentions, les limites et les perspectives des autres.

Elle permet d’anticiper leurs réactions, de réduire certains malentendus et de mieux identifier ce qui peut rendre une coopération possible.

Elle ne garantit ni l’accord ni l’altruisme.

Mais comprendre l’autre augmente notre capacité à agir avec lui, à négocier avec lui ou à gérer plus intelligemment notre désaccord.

10.2 — La coopération a rendu possible le développement humain

Une grande partie de la puissance humaine vient de notre capacité à coordonner nos efforts.

Partager.

Transmettre.

Se spécialiser.

Prendre soin.

Produire.

Construire.

Organiser des institutions.

Mais cette coopération ne repose pas uniquement sur l’empathie.

Elle peut aussi être soutenue par l’intérêt mutuel, la réciprocité, la réputation, les règles et les institutions.

Nous n’avons jamais eu besoin d’être parfaitement altruistes pour construire des capacités collectives considérables.

10.3 — L’humanité a progressivement été organisée

Le soin commence souvent dans une relation entre personnes.

Mais les sociétés ont progressivement appris à lui donner une continuité.

L’entraide est devenue pratique.

La pratique est devenue organisation.

L’organisation est devenue institution.

Et certaines protections sont devenues des droits.

Une valeur devient véritablement civilisationnelle lorsqu’elle ne dépend plus uniquement de la bonne volonté de celui qui se trouve devant nous.

10.4 — La coopération n’est jamais distribuée également

Tous les groupes ne disposent pas des mêmes moyens pour coopérer.

Certains possèdent davantage de temps, de sécurité, d’information, de réseaux, de lieux de rencontre et de mécanismes de coordination.

Ils peuvent donc défendre leurs intérêts avec beaucoup plus de continuité.

D’autres restent fragmentés malgré leur nombre ou malgré les problèmes qu’ils partagent.

Le pouvoir dépend ainsi non seulement des ressources que l’on possède, mais aussi de la capacité à les coordonner.

L’accès aux moyens de coopération est donc lui-même un enjeu de pouvoir.

10.5 — Le conflit n’annule pas la coopération

Une société coopérative n’est pas une société où tout le monde pense de la même manière.

Les intérêts divergent.

Les valeurs s’opposent.

Les conflits apparaissent.

La question est de savoir ce que nous en faisons.

Les sociétés viables construisent des règles, des procédures, des protections et des institutions permettant de traverser ces désaccords sans devoir constamment détruire la relation commune.

La coopération n’est pas l’absence de conflit. Elle est aussi la capacité d’organiser le conflit.

10.6 — La prochaine étape est l’élargissement

L’humanité sait déjà coopérer.

Elle le fait dans les familles, les communautés, les organisations, les États et certaines institutions internationales.

Le problème est que cette capacité reste largement organisée autour de frontières historiques alors que nos interdépendances les dépassent de plus en plus.

Climat, énergie, santé, économie, technologie, sécurité et biodiversité relient désormais des populations qui ne partagent pas nécessairement les mêmes institutions ni le même sentiment d’appartenance.

Notre difficulté n’est donc peut-être pas d’apprendre entièrement à coopérer.

Elle consiste à étendre cette capacité au-delà des frontières historiques de nos groupes.

Le prochain progrès civilisationnel pourrait ainsi dépendre de notre capacité à élargir le cercle de ceux qui peuvent participer, être entendus, être protégés et contribuer à la construction des règles communes.

Nous avons déjà inventé de nombreux moyens de coopérer entre humains imparfaits. Le défi est maintenant d’apprendre à les rendre accessibles à un cercle suffisamment large pour correspondre au monde interdépendant que nous avons créé.

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Conclusion — Nous avons déjà appris à coopérer

Une histoire faite de violence et de coopération

Il serait facile de raconter l’histoire humaine comme une succession de guerres, de conquêtes, de dominations et de violences.

Tout cela est réel.

Notre histoire contient l’esclavage.

La colonisation.

Les persécutions.

Les génocides.

Les conflits entre groupes.

Les luttes pour le pouvoir.

Les exclusions.

Il ne faut pas les minimiser.

Mais raconter l’histoire humaine uniquement par ces événements produit une image incomplète.

Car aucune civilisation n’aurait pu exister uniquement par la violence.

Derrière les conflits se trouve aussi une autre histoire, beaucoup moins spectaculaire parce qu’elle constitue souvent le fonctionnement ordinaire de la société.

Des personnes prennent soin les unes des autres.

Partagent des connaissances.

Construisent des règles.

Produisent ensemble.

Créent des institutions.

Résolvent des conflits.

Transmettent ce qu’elles ont appris.

Organisent des protections.

Font confiance à des inconnus.

L’histoire humaine est donc à la fois une histoire de domination et une histoire de coopération.

Et ces deux réalités ont souvent coexisté.

Notre civilisation constitue elle-même une preuve de coopération

Nous n’avons pas besoin d’imaginer ce que pourrait accomplir une espèce capable de coopérer à grande échelle.

Nous vivons déjà au milieu de ses réalisations.

Une ville moderne dépend chaque jour de milliers de formes de coordination.

Eau potable.

Électricité.

Alimentation.

Transport.

Santé.

Communications.

Éducation.

Justice.

Construction.

Commerce.

Administration.

Gestion des déchets.

La plupart des personnes qui rendent ces systèmes possibles ne se connaissent pas.

Elles n’ont pas besoin de se connaître.

Elles coopèrent à travers des professions, des organisations, des normes, des contrats, des institutions et des réseaux construits au fil du temps.

Une société complexe représente donc déjà une forme extraordinaire de coopération entre inconnus.

Notre civilisation constitue elle-même la preuve que des humains imparfaits sont capables de construire ensemble des systèmes immensément plus complexes que ce qu’aucun d’entre eux pourrait réaliser seul.

Nous avons appris à transformer certaines qualités humaines en capacités collectives

Cette coopération n’est pas née uniquement de la bonté.

Elle repose sur plusieurs mécanismes.

L’empathie nous aide à comprendre.

L’intérêt nous pousse parfois à rechercher un avantage commun.

La réciprocité stabilise les échanges.

Les règles rendent les comportements plus prévisibles.

Les droits protègent certaines personnes contre l’arbitraire.

Les institutions donnent une continuité aux décisions.

Les mécanismes de résolution des conflits permettent de continuer à fonctionner malgré les désaccords.

Au cours de cette histoire, nous avons progressivement appris à transformer certaines dispositions humaines en capacités organisées.

Le soin est devenu service.

L’entraide est devenue solidarité organisée.

La solidarité est parfois devenue assurance sociale.

La dignité est devenue principe juridique.

La participation est devenue institution politique.

Ce que les humains faisaient d’abord ponctuellement les uns pour les autres a parfois fini par devenir quelque chose que la société elle-même était capable d’organiser.

Le problème persistant des frontières

Mais cette capacité n’a jamais été distribuée également.

Nous avons appris à coopérer remarquablement bien avec certains groupes tout en excluant les autres.

Nous pouvons créer une solidarité très forte à l’intérieur d’une famille, d’une communauté, d’une organisation ou d’un pays.

Et maintenir simultanément une grande indifférence envers ceux qui restent à l’extérieur.

C’est l’une des contradictions permanentes de notre histoire.

Nous construisons un « nous ».

Puis nous devons décider qui en fait partie.

Qui bénéficie des protections?

Qui possède des droits?

Qui peut participer?

Qui est entendu?

Qui doit supporter les coûts?

Qui reste à l’extérieur?

Une grande partie du progrès humain peut alors être comprise comme une transformation progressive de ces frontières.

Des personnes autrefois exclues ont obtenu des droits.

Des vulnérabilités autrefois considérées comme strictement individuelles sont devenues des responsabilités collectives.

Des groupes autrefois absents de la décision ont revendiqué une voix.

Mais ces élargissements ne sont jamais définitifs.

Ils peuvent être contestés.

Réduits.

Renversés.

Nos interdépendances ont dépassé plusieurs de nos anciens cercles

Cette question prend aujourd’hui une importance particulière parce que les systèmes dont nous dépendons dépassent de plus en plus les frontières à l’intérieur desquelles nous avons appris à coopérer.

Climat.

Énergie.

Finance.

Commerce.

Pandémies.

Migrations.

Intelligence artificielle.

Biodiversité.

Sécurité.

Dans tous ces domaines, nous pouvons subir les conséquences de décisions prises par des personnes que nous ne connaissons pas, dans des institutions auxquelles nous ne participons pas et parfois dans des pays situés très loin de nous.

Notre interdépendance a changé d’échelle.

Nos mécanismes de responsabilité et de participation n’ont pas toujours suivi.

Nous vivons de plus en plus dans des systèmes mondiaux avec des institutions politiques qui restent largement organisées selon des frontières plus anciennes.

Transformer ce que nous savons déjà faire

Cela ne signifie pas qu’il faudrait supprimer les communautés, les nations ou les institutions existantes.

Le défi est plutôt de poursuivre une trajectoire que l’humanité connaît déjà.

Élargir.

Relier.

Articuler.

Construire des mécanismes de coopération à l’échelle des problèmes que nous partageons.

La prochaine étape ne consiste peut-être pas à inventer une nouvelle nature humaine.

La prochaine étape de notre développement ne consiste peut-être pas à devenir soudainement plus humains. Elle consiste à construire des sociétés qui permettent à l’humanité que nous possédons déjà de s’étendre au-delà des frontières auxquelles nous l’avons historiquement limitée.

Cela peut aussi signifier aller au-delà d’une conception de la démocratie limitée à la représentation périodique.

Élections et représentation restent essentielles.

Mais elles ne sont peut-être qu’une partie de ce que peut devenir une démocratie capable de gérer des sociétés profondément interdépendantes.

Participation.

Délibération.

Pouvoir partagé.

Transparence.

Consultation.

Capacité de révision.

Coordination entre plusieurs niveaux de décision.

La démocratie peut alors devenir non seulement une manière de choisir ceux qui gouvernent, mais un moyen d’organiser durablement la coopération entre des personnes qui ne seront jamais complètement d’accord.

Nous n’avons pas besoin d’une humanité parfaite

Il serait facile de conclure qu’un tel projet exige des humains meilleurs que ceux que nous sommes.

Ce serait oublier l’une des principales leçons de toute cette histoire.

Nos institutions existent précisément parce que nous sommes imparfaits.

Nous avons construit des contrats parce que la confiance peut être rompue.

Des tribunaux parce que les conflits existent.

Des droits parce que le pouvoir peut être abusif.

Des mécanismes démocratiques parce que nous ne sommes pas toujours d’accord.

Des systèmes de solidarité parce que chacun peut devenir vulnérable.

Des procédures de contrôle parce que même ceux qui exercent légitimement le pouvoir peuvent se tromper.

Nous n’avons pas besoin d’attendre une humanité parfaite pour apprendre à mieux coopérer. Toute l’histoire de la civilisation montre précisément que nous avons construit des règles, des institutions et des mécanismes collectifs parce que nous ne sommes pas parfaits — et ne le serons probablement jamais.

Les solutions ne sont jamais définitives.

Certaines existent déjà.

D’autres devront être adaptées.

D’autres encore devront être inventées.

Mais nous possédons déjà quelque chose d’essentiel :

l’expérience accumulée de milliers d’années de coopération humaine.

Le véritable prochain saut

L’humanité a appris à coopérer dans des familles.

Puis dans des communautés.

Dans des villes.

Dans des organisations.

Dans des États.

Dans des alliances.

Et, partiellement, à l’échelle internationale.

Chaque élargissement a demandé de nouvelles règles, de nouvelles institutions et une nouvelle définition de ceux qui faisaient partie du cercle.

Le prochain saut pourrait suivre la même logique.

Non pas abolir les différences.

Non pas supprimer les conflits.

Non pas demander à chacun d’aimer tout le monde.

Mais construire des moyens permettant à des personnes profondément différentes de reconnaître leurs interdépendances, de protéger leur dignité, de résoudre leurs conflits et de continuer à agir ensemble.

Nous savons déjà coopérer.

La question qui reste ouverte est peut-être simplement la plus difficile :

jusqu’où sommes-nous capables d’élargir le cercle de cette coopération?