L’imperfection fait partie de la condition humaine.
Nous le savons en théorie. Pourtant, nous passons une bonne partie de notre vie à agir comme si la perfection existait quelque part : chez la personne que nous admirons, chez celle que nous aimons, chez l’expert qui nous rassure, chez le leader qui devrait savoir quoi faire — ou dans une version idéale de nous-mêmes que nous n’arrivons jamais tout à fait à rejoindre.
Nous savons que les humains sont imparfaits, mais nous continuons d’être surpris lorsqu’ils nous le prouvent. C’est peut-être là une grande source de déception : nous comparons des personnes réelles à un idéal qui, lui, n’a jamais eu à vivre, à choisir, à se fatiguer ni à se tromper.
La perfection existe surtout dans nos attentes
Une personne parfaite devrait toujours comprendre la situation, choisir les bons mots, maîtriser ses émotions, prévoir les conséquences de ses décisions et agir conformément à ses valeurs. Elle devrait aussi rester cohérente malgré les circonstances, la peur, la fatigue et les contradictions de la vie. Autrement dit, elle devrait être tout sauf humaine.
Les recherches sur le perfectionnisme distinguent d’ailleurs plusieurs formes d’attentes : exiger la perfection de soi, l’exiger des autres, ou croire que les autres l’exigent de nous. Les travaux de Paul Hewitt et Gordon Flett montrent ainsi que le perfectionnisme ne concerne pas seulement notre ambition personnelle : il peut aussi devenir une manière de regarder et d’évaluer les autres.
Le problème n’est pas de vouloir bien faire, de progresser ou d’attendre beaucoup des personnes qui prennent des responsabilités. Il commence lorsque l’excellence devient une obligation de ne jamais faillir — et que toute erreur semble révéler une personne entièrement mauvaise, faible ou indigne de confiance.
Chaque personne est une mosaïque
Même les personnes les plus compétentes ont des biais, des angles morts, des zones d’incompétence, des contradictions, des fragilités et des moments de fatigue ou de confusion. Une qualité très développée ne fait pas disparaître le reste de la personne.
Chaque être humain est une mosaïque :
• excellent dans certains domaines;
• moyen ou encore en apprentissage dans d’autres;
• malhabile, limité ou franchement mauvais dans quelques-uns;
• et constamment transformé par ses expériences, ses relations et ses choix.
Une personne peut être généreuse et manquer d’écoute. Brillante dans son métier et maladroite dans ses relations. Courageuse devant une crise et paralysée devant une autre. Elle peut avoir raison pour de mauvaises raisons, se tromper avec les meilleures intentions ou évoluer après avoir longtemps résisté.
Les travaux d’Herbert Simon sur la rationalité limitée rappellent aussi que nos décisions sont toujours contraintes par l’information disponible, le temps, l’incertitude et nos capacités de traitement. Aucun humain ne décide depuis un point de vue complet — pas même celui qui paraît le plus sûr de lui.
Pourquoi plaçons-nous certaines personnes sur un piédestal?
Certaines personnes deviennent pour nous des repères. Nous projetons sur elles ce que nous aimerions trouver dans le monde : la stabilité, la cohérence, la sagesse, le courage ou la certitude. Plus une personne nous inspire, plus il devient tentant de croire que ses qualités s’étendent à tout ce qu’elle est.
Nous pouvons idéaliser un proche, une personnalité publique, un spécialiste, un collègue ou une personne qui nous a aidés à un moment important. Nous ne voyons plus seulement ce qu’elle fait réellement : nous voyons aussi ce qu’elle représente pour nous.
Admirer quelqu’un n’est pas une erreur. Le piège apparaît lorsque l’admiration nous empêche de voir la personne entière — ou lorsque nous prenons sa première imperfection visible comme la preuve que tout ce que nous admirions était faux.
Accepter l’imperfection, ce n’est pas renoncer à l’exigence. C’est cesser de demander l’impossible.
Du piédestal à la déception
Plus nous élevons une personne, plus sa chute paraît brutale. Une contradiction devient une trahison. Une hésitation devient une faiblesse. Une erreur devient parfois la preuve que tout était faux.
Nous passons alors facilement de l’idéalisation au mépris : hier, cette personne semblait extraordinaire; aujourd’hui, elle ne vaudrait plus rien. Entre les deux, il reste pourtant le même être humain — capable de courage et d’aveuglement, de générosité et d’orgueil, de lucidité et de confusion.
La déception vient parfois d’un tort bien réel. Mais elle peut aussi venir de l’écart entre la personne que nous avions imaginée et celle qui se révèle. Nous lui reprochons alors de ne pas correspondre à une image qu’elle n’aurait jamais pu soutenir durablement.
Les leaders ne sont pas des exceptions
Nos attentes deviennent particulièrement élevées envers les élus, les dirigeants, les experts et les personnes qui occupent une position d’autorité. Nous espérons qu’ils verront ce qui nous échappe, resteront calmes dans l’incertitude et prendront la bonne décision au bon moment.
Les chercheurs James Meindl, Sanford Ehrlich et Janet Dukerich ont décrit comme la « romance du leadership » notre tendance à attribuer aux leaders une place démesurée dans l’explication des réussites et des échecs. Nous voyons plus facilement la personne au sommet que les circonstances, les équipes, les contraintes et les innombrables décisions qui ont aussi façonné le résultat.
Leurs responsabilités justifient des attentes plus élevées, une plus grande transparence et une véritable reddition de comptes. Elles ne leur donnent toutefois ni une information parfaite, ni une maîtrise complète de leurs émotions, ni un cerveau de rechange.
Plutôt que de leur demander d’être infaillibles, nous pouvons évaluer des qualités plus réalistes :
• la bonne foi;
• la capacité d’écouter et de reconnaître ses limites;
• le courage de changer d’avis lorsque les faits l’exigent;
• la volonté d’expliquer ses décisions et de rendre des comptes;
• la capacité de reconnaître une erreur, de réparer et d’apprendre.
Ces qualités ne garantissent pas l’absence d’erreur. Elles permettent de distinguer une personne qui apprend d’une personne qui protège avant tout son image ou son pouvoir.
Accepter l’imperfection ne veut pas dire tout excuser
Reconnaître l’imperfection humaine ne doit jamais devenir un prétexte pour banaliser le mensonge, la négligence, la cruauté, l’abus de pouvoir ou le refus de rendre des comptes. Toutes les erreurs ne se valent pas, et certaines conduites exigent des conséquences claires.
La différence se révèle souvent dans la manière de répondre à ce qui s’est produit. L’erreur est-elle reconnue ou camouflée? La personne cherche-t-elle à comprendre ou à désigner un coupable? Accepte-t-elle la critique? Répare-t-elle les torts? Modifie-t-elle sa façon d’agir?
Il faut apprendre à distinguer la simple imperfection de la malveillance; l’erreur ponctuelle de la négligence répétée; la limite reconnue de l’incompétence niée; la mauvaise décision de l’abus de pouvoir. Accepter que personne ne soit parfait ne signifie pas renoncer à notre jugement. Cela signifie juger avec davantage de justesse.
Des attentes plus humaines
Une maturité personnelle et sociale plus grande ne consisterait pas à attendre moins des humains, mais à attendre d’eux ce qu’un humain peut réellement offrir : des efforts sincères, une capacité d’apprentissage, une volonté de réparer et le courage de continuer à évoluer.
Cela demande de nous exercer à :
• reconnaître les limites sans réduire une personne à celles-ci;
• valoriser les efforts sans nier les résultats;
• accepter les erreurs sans banaliser leurs conséquences;
• encourager l’amélioration plutôt qu’exiger une pureté immédiate;
• comprendre les contextes sans transformer le contexte en excuse;
• distinguer la malveillance de la simple imperfection.
Personne n’est parfait — et c’est normal. Cette phrase n’est pas une résignation. Elle peut être une invitation à nous regarder avec plus d’humilité, à aimer sans idéaliser, à critiquer sans déshumaniser et à laisser aux autres — comme à nous-mêmes — la possibilité réelle d’apprendre.
Peut-être qu’en cessant de chercher la perfection, nous ne verrons pas les humains comme moins grands. Nous commencerons simplement à les voir tels qu’ils sont : incomplets, contradictoires, capables de se tromper — et capables aussi de devenir meilleurs.
Repères scientifiques
Hewitt, P. L. et Flett, G. L. (1991). Perfectionism in the Self and Social Contexts. Journal of Personality and Social Psychology, 60(3), 456–470.
Simon, H. A. (1955). A Behavioral Model of Rational Choice. The Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99–118.
Meindl, J. R., Ehrlich, S. B. et Dukerich, J. M. (1985). The Romance of Leadership. Administrative Science Quarterly, 30(1), 78–102.
Note éditoriale — Ce texte est un essai de réflexion. Les recherches citées éclairent certains mécanismes psychologiques et sociaux; elles ne démontrent pas, à elles seules, toutes les interprétations proposées ici.